Dụng nhân như dụng mộc


(HR) Tìm ra điểm mạnh thật sự của mỗi người, rồi cơ quan, xếp đặt công việc xoay quanh co điểm mạnh, sẽ đánh thức tiềm năng con người. Để làm được điều này, cơ quan phải kiểm tra đúng năng lực của viên chức, phân biệt được cái gì có thể được   đào tạo   , cái gì không thể tập huấn được.
Để từ đó, tạo ra những con đường thăng tiến nghề nghiệp khác nhau. Mỗi con đường đều kèm theo những lần tăng   lương   và thưởng tương xứng với sự đóng góp thật sự của mỗi người.
Người phục vụ cao hơn quản trị
Không giống với kỹ năng và kiến thức, sự xuất sắc trong mỗi vai trò đòi hỏi một năng khiếu rất khó đào tạo. Tài bán hàng và tài quản trị dù không loại trừ lẫn nhau nhưng khác nhau. Có những vai trò thoạt nhìn có vẻ tương tự nhưng bản chất bên trong là khác nhau.
Từ thực tại này, một loạt các lâu hỏi được đặt ra: tại sao chúng ta không cho ưu đãi xuất hiện nhiều hơn và mỗi vị trí hoàn tất xuất sắc nhiệm vụ đều có thể được ưu đãi? tại sao chúng ta cứ cân nhắc mọi người vào vị trí mà họ không thể làm tốt? Làm sao để giải quyết tình trạng thiếu kính trọng đối với đứa ở vị trí thấp?...
Thành ra, trước khi cân nhắc ai vào vị trí nào đó, chúng   nhân sự  http://blognhansu.Net   ta nên quan sát, kiểm tra thật kỹ, xem họ có nhân tài để làm tốt vai trò đó không, họ có khả năng phấn đấu để trở nên ăn nhập.
Trong bất cứ trường hợp nào, dù công tác nào đi nữa, nếu “đo” trình độ và tưởng thưởng xứng đáng, mọi người sẽ cố gắng để trở thành người giỏi nhất. Mọi nỗ lực của người quản lý để giúp nhân sự định hướng nghề nghiệp lại sẽ gặp khó khăn nếu cách trả lương vẫn ngầm bảo họ cần phải nhìn lên để được thăng chức.
Chúng ta bị kích thích bởi đồng bạc bằng những cách khác nhau, và ít ai trong số chúng ta lại từ khước nó. Thành thử, sẽ dễ hơn cho các nhà quản trị trong việc tạo ra những con đường thăng tiến nghề nghiệp khác nhau nếu mỗi con đường đều “kèm theo những lần tăng lương”.
Cách trả lương xứng đáng sẽ giúp công ty tưởng thưởng những viên chức có năng lực. Càng xuất sắc thì viên chức sẽ lãnh càng nhiều tiền. Bên cạnh đó, thực tiễn phức tạp hơn nhiều vì nhiều vị trí có giá trị hơn vị trí khác. Một phi công có giá trị hơn một tiếp viên. Một quản lý khách sạn có giá trị hơn người phục vụ.
Nhưng một vị trí trình bày xuất sắc vẫn có giá trị hơn một quản trị thường ngày. Một hệ thống tính lương phải tinh vi đủ để phản chiếu sự chồng chéo này. Mức lương cao nhất của vị trí thấp hơn phải vượt lên trên mức lương thấp nhất của vị trí cao hơn.
Tại doanh nghiệp Merril Lynch, mức lương cao nhất cho một vị trí tham mưu tài chính là 500.000USD một năm. Ngược lại, mức lương thấp nhất cho một giám đốc chi nhánh là 150.000USD một năm.
Điều này có tức thị nếu bạn là chuyên gia tư vấn thành công và muốn chuyển sang vai trò quản trị, bạn phải đối đầu với nguy cơ giảm 70% lương. Nhưng nếu bạn giỏi trong vai trò quản trị thì mức lương của bạn có thể lên đến cả triệu USD.
Walt Disney cũng có hệ thống lương hao hao. Một người phục vụ xuất sắc trong nhà hàng lương tối đa là 60.000USD một năm. Nếu chọn con đường quản lý, lương khởi điểm 25.000USD một năm.
Trả lương cho “người hùng”
Giả như ở vị trí 1, mức lương thấp nhất 3 triệu đồng, mức lương cao nhất 10 triệu đồng. Ở vị trí 2, mức lương thấp nhất là 5 triệu, mức lương cao nhất 15 triệu. Nếu ở vị trí 1, viên chức xuất sắc, nhận được mức lương là 10 triệu đồng. Từ vị trí 1 thăng tiến lên vị trí 2, nếu xuất sắc, được nhận mức lương 15 triệu đồng; nếu không thành công, có thể chỉ được nhận 5 triệu, tức là mất đi 5 triệu đồng (10 - 5).
Hơn nữa, cách tính này sẽ làm chậm lại việc leo lên “nín thở” và mù quáng của một số nhân sự. Nó buộc mọi người phải suy nghĩ và hỏi “vì sao tôi phải lên nấc thang kế tiếp một cách vội vã như thế?”.
Mọi nhân viên phải xem kỹ lưỡng nấc thang này, đưa lên bàn cân những nhiệm vụ mà họ phải thực hành khi leo lên đấy và năng lực thật của họ. Câu giải đáp sẽ trung thực và chuẩn xác hơn. Tránh được tình trạng ghen đua, giày đạp, hại lẫn nhau để được thăng chức. Mọi người đều phát huy điểm tốt nhất của mình. Như vậy giá trị tạo ra cho doanh nghiệp sẽ lớn hơn.
Một số doanh nghiệp lại có hệ thống tính lương rưa rứa như thế nhưng có điều chỉnh. Stryker, nhà sinh sản công cụ y khoa, doanh thu 2 tỷ USD một năm, có mức lương cho nhân sự bán hàng là 40.000 – 250.000 USD một năm. Nhưng mức lương cao nhất cho vị trí quản trị chỉ là 200.000 USD một năm. Tại sao Stryker lại chọn cách tính lương như thế?
Họ kiểm tra những người bán hàng giỏi rất cao và muốn những cá nhân xuất sắc này ở cạnh khách hàng càng lâu càng tốt. Họ muốn nhân viên phải nghĩ suy chín chắn trước khi bước vào vị trí quản lý. Bất luận vì lý do gì đi nữa, Stryker rất thành công, với hàng ngũ nhân sự bán hàng và quản trị giỏi, doanh số và lợi nhuận tăng đều 20% trong 20 năm qua.
Quantri.Vn
Nguồn tham khảo: tài liệu quản trị nguồn nhân lực è kim dung
Share on Google Plus

About Nguyen Hung Cuong

This is a short description in the author block about the author. You edit it by entering text in the "Biographical Info" field in the user admin panel.
    Blogger Comment
    Facebook Comment

0 nhận xét:

Đăng nhận xét