Quản lý nhân sự theo cách Matsushita

Quản lý   nhân sự   theo cách Matsushita
Trải đời qua con đường đầy gieo neo từ một người thợ điện đến ông chủ và người sáng lập cơ quan Matsushita Electric Industrials Co., Ltd., Konosuke Matsushita luôn mong muốn truyền lại kinh nghiệm của mình cho những thế hệ đi sau. Những quyển sách của ông về quản trị cơ quan đã trở thành sách gối đầu giường của các nhà lãnh đạo khắp nơi trên thế giới. Bài viết dưới đây được trích lược từ loạt bài báo nức danh của ông về nghệ thuật quản lý.

Cách thu hút những viên chức tốt

 Các nhân viên tốt thường đến với nơi nào cần họ

Bạn tìm được những nhân sự mà bạn thực sự muốn có được họ trong hàng ngũ của mình trong trường hợp nào? Nói cho cùng thì đó là do căn số hoặc may mắn – những yếu tố nằm ngoài tầm kiểm soát của con người. Nhưng có một điều chẳng thể phủ nhận là những người cần thiết cho công tác thường tụ tập ở những nơi cần họ hơn cả. Chẳng bao giờ có chuyện những người như vậy lại giao hội lại một chỗ nếu không có điều gì chung cùng cuốn hút họ. Những viên chức tốt thường tập trung vào một tập thể mà người chủ muốn có được họ.

 Hãy tìm những người đáng tin cậy và tận tình

Khi tìm nhân viên, đương nhiên chúng ta thường muốn tìm người tốt. Điều đó có nghĩa là gì? vững chắc là tiêu chuẩn của mỗi công ty, mỗi ngành đều khác nhau. Ở Matsushita Electric, các tiêu chuẩn thừơng không được đặt ra một cách cứng nhắc. Chúng tôi cho rằng mỗi cá nhân đều có những khả năng và phẩm chất nổi trội, và chúng tôi tụ họp vào việc tìm cách vận dụng những phẩm chất đó một cách tốt nhất. Song chúng tôi cũng có những tiêu chuẩn cơ bản mà các đơn vị Nhật ít hay nhiều đều dựa vào, đó là: độ tin cậy và tính tận tụy quan trọng hơn sự nổi trội và tuấn kiệt đặc biệt. Một cơ quan có những nhân sự tốt chắc chắn sẽ gây được cảm tình của xã hội.

 Hãy chọn những người may mắn

Những người đen đủi có thể thua ngay cả những khi có thể tránh được thất bại, còn những người may mắn có thể thành công bất kể có khó khăn gì. Thành công hay thất bại đều không thuộc tầm kiểm soát của con người. Bên cạnh đó, có một số người may mắn hơn những người khác. Chả hạn bạn có 2 người tìm việc và bạn phải quyết định nhận 1 trong 2 người. Cả 2 đều giỏi chuyên môn, cả năng lực lẫn phẩm chất cá nhân đều tương đương nhau. Trong trường hợp đó, tôi sẽ không dựa vào giấy tờ xin việc lẫn giấy giới thiệu, mà sẽ tìm cách xác định xem ai là người may mắn hơn, và tôi sẽ nhận người đó.

 Anh tài kiệt xuất và khả năng làm việc thật sự

Khi thuê viên chức, lẽ cố nhiên là muốn chọn những người giỏi nhất và thiên tài nhất. Ngoài ra, nếu chỉ thuê những người tài thì bạn có thể sẽ thất bại nếu họ chẳng thể hòa hợp với nhau. Hãy hình dong là bạn tuyển 4 nhân sự khác nhau. Nếu 1 người trong số họ đặc biệt nhân tài thì 3 người còn lại phải được   tuyển dụng   dựa trên những phẩm chất khác, như tính kiên định hay khả năng thích nghi chẳng hạn. Ý tưởng rất hay là phối hợp nhiều loại người khác nhau, một trong số đó có thể là vận cổ vũ. Một công ty tụ tập chỉ toàn thiên tài là một điều hiếm thấy. Những nhân kiệt thường được phân tán một cách rất tình cờ giữa các công ty khác nhau.

Song dù sao thì ý định thu thập chỉ toàn người giỏi trong một hàng ngũ cũng không phải là ý tuởng hay. Những người giỏi thường ít chịu nghe quan điểm của bạn hơn và cũng ít có thái độ nghiêm chỉnh với công việc hơn. Thậm chí nếu bạn giao cho họ việc gì đó thì họ cũng luôn cố gắng biện hộ cho việc họ không muốn làm việc đó. Trí não và sự thông minh không phải lúc nào cũng đồng nghĩa với khả năng làm việc thật sự.

 Những người không phải là viên chức của bạn có thể trở nên khách hàng của bạn trong ngày mai

Nếu bạn là người cáng đáng các vấn đề về nhân viên thì cần nhớ rằng khi một số ứng viên may mắn trở thành viên chức của công ty bạn thì những người không được nhận vào làm cũng vẫn còn là những khách hàng tiềm năng của bạn. Bạn không nên làm mất đi ấn tượng tốt về đơn vị mình với họ. Bởi lẽ chính việc họ đã đến đúng đơn vị của bạn để xin việc đã nói lên rằng trong mai sau họ cũng sẽ vẫn quan tâm đến đơn vị bạn và mua sản phẩm của bạn.

 Những nhân sự giỏi phải đến làm việc tại các công ty nhỏ nhiều hơn

Trong một xã hội lý tưởng thì các nhân viên giỏi chẳng thể chỉ tụ hợp ở các tập đoàn lớn, mà phải dàn đều ra các cơ quan nhỏ hơn nhưng cũng có ý nghĩa quyết định. Bởi lẽ nền kinh tế quốc dân không chỉ dựa trên các tập đoàn lớn. Ở Nhật có rất nhiều trường đại học quốc gia. Để duy trì các trường đại học này, ngân sách nhà nước phải chi một số tiền không nhỏ, điều đó có nghĩa là mỗi sinh viên được đầu tư một số tiền lớn của những người đóng thuế. Khi tốt nghiệp, những sinh viên giỏi nhất của các trường kiên cố sẽ vào làm việc cho các công ty quốc gia hoặc các cơ quan lớn. Nhưng vì trong suốt thời gian họ học, họ được tài trợ bằng các khoản tiền thuế mà trong đó các doanh nghiệp nhỏ cũng có phần đóng góp, cho nên tình trạng đó hoàn toàn không công bằng chút nào.

Cách phát triển con người

 Những khả năng của con người là không có giới hạn

Con người về bản chất là thích điều khiển cả vũ trụ. Họ có tiềm năng vô bờ để phát triển. Tôi cho rằng sứ mạng của con người là giúp cho quá trình sản sinh và phát triển của nhân loại bằng cách tìm ra những gì tinh túy nhất trong bản thân mình cũng như ở những người khác và làm sao để sử dụng tối đa những phẩm chất này. Điều này ai cũng có thể làm được.

 Tạo ra môi trường để mọi người có thể miêu tả những khả năng của mình

Mỗi người trong chúng ta đều có những năng lực tiềm ẩn. Những khả năng này chưa diễn đạt ra ngoài được chừng nào chúng ta còn chưa ở trong một môi trường thuận tiện. Thành thử việc tạo cho mỗi người một vị trí và tình huống thích hợp có ý nghĩa sống còn trong việc cho phép họ phát triển những khả năng của mình.

   Tuyển dụng   viên chức là một nghĩa vụ xã hội

Mỗi một cơ quan, dù là ở lĩnh vực nào, tồn tại được là nhờ có nhu cầu của xã hội. Cơ quan là một tổ chức xã hội và phục vụ cho ích lợi của con người cùng những nhu cầu của họ. Mặt khác, doanh nghiệp lại sử dụng đất đai, nhân lực và các nguồn lực khác – tất cả đều là những định nghĩa mang tính chất xã hội. Kể cả khi bạn là người tạo lập nên công ty thì điều đó cũng không có tức thị cơ quan đó thuộc toàn quyền sở hữu của bạn. Suy nghĩ đó sẽ giúp bạn có thêm sự quyết đoán để thực hiện những việc mà trong trường hợp thường ngày bạn không đủ kiên quyết để thực hành.

Đứng trên cương vị người quản lý, thỉnh thoảng bạn sẽ cần phải mắng hoặc phạt cấp dưới. Chúng ta đều là con người và không làm ai thích những tình huống xung đột, cả người phạt cũng như người bị phạt. Bên cạnh đó, khi bạn nhận thức được rằng doanh nghiệp của bạn là một dụng cụ mang lại của nả cho xã hội và việc tuyển dụng viên chức cũng là một công tác mang tính xã hội thì bạn sẽ hiểu rằng chẳng thể vì những tình cảm riêng tây mà từ chối làm những việc bạn cần phải làm. Bạn cần phải cảnh cáo và phải nói thẳng quan điểm của mình khi việc đó là cần thiết, vì lợi ích của xã hội.

 Con người trước, sản phẩm sau

Sau khi thành lập công ty của mình, tôi đã nói với các cộng sự trẻ của mình rằng: "Nếu các khách hàng có hỏi Anh chị em, Matsushita Electric sinh sản sản phẩm gì thì Anh chị em hãy trả lời rằng cơ quan chúng ta sản xuất đầu tiên là con người. Sau đó mới đến sản phẩm là các thiết bị điện tử."
Ngay từ lúc đó tôi đã hiểu rằng nhân tố đầu tiên trong kinh doanh chính là nhân tố con người. Nói cách khác là nếu các viên chức của bạn được   huấn luyện   và sẵn sàng tự hoàn thiện như những con người có cá tính thì lúc đó đơn vị của bạn mới có thể thành công. Sinh sản các thiết bị điện tử là một sứ mạng quan yếu, nhưng để thực hiện nó một cách tốt nhất thì đầu tiên là phải ưu tiên phát triển các khả năng tiềm tàng của các viên chức.

 Hãy tỏ ra độ lượng với các viên chức của mình

Nếu bạn tuyển dụng 10 người thì bao giờ cũng sẽ có 1 người không thực hiện công tác theo đúng đề nghị. Bạn sẽ nghĩ là bạn đã mắc sai trái khi nhận người đó vào làm việc. Ngoài ra, kể cả khi trong số 10 người đó có thêm 2 người nữa như vậy thì cũng chẳng có gì quan trong lắm, bởi không có họ thì công tác vẫn cứ thực hiện được như chơi. Nói một cách khác là khi tuyển dụng 10 người thì ngay từ đầu bạn cần phải chuẩn bị tâm lý là bạn sẽ chẳng mong đợi được vào chí ít là 3 người trong số họ.
Khi doanh nghiệp của tôi lớn đến độ có 50 nhân sự, hồ hết họ đều làm việc tận tụy, bên cạnh đó, cũng có 1 "quả táo thối". Tôi rất rầu rĩ về chuyện này đến mất ăn mất ngủ. Nhưng sau nhiều lần dằn vặt thì tôi "ngộ" ra 1 điều: dễ dàng là tôi cần phải bằng lòng thực tại là những viên chức như vậy sẽ còn xuất hiện nhiều trong sự nghiệp của tôi. Thử hỏi, có bao lăm người phạm pháp trong cả nước? Tôi nghĩ rằng, có gần 100 ngàn người là phạm tội rõ rệt đến mức phải bị tống giam. Song trên thực tế thì số người phạm tội nhưng được thắng kiện còn nhiều hơn gấp 3, nếu không nói là gấp 5 lần. Suy nghĩ như vậy, rốt cục thì tôi rút ra là tất cả các nhân sự của tôi đều là người tốt. Hơn nữa, sẽ rất khó quản trị một công ty lớn với nhiều viên chức nhưng mà bị quá bận đầu bởi một hoặc 2 viên chức không được nhiệt thành. Suy nghĩ này của tôi đã giúp tôi rũ bỏ được những ý nghĩ tiêu cực và làm tôi ngủ ngon hơn.

 Đúng người đúng việc

Những viên chức giỏi, được đào tạo cẩn thận không phải bạn cứ muốn là họ đến với công ty bạn. Bạn có thể không tìm thấy một người nào như vậy kể cả khi bạn   kiếm tìm   rất lâu và rất kỹ. Tốt hơn cả là bạn hãy tập huấn và tập huấn những viên chức mà bạn có trong tay để họ có thể thực hiện tốt công việc của mình. Lãnh đạo có tức thị bạn phải muốn đào tạo nhân viên của mình với tất cả tình yêu thương và sự mê say.

Hiệu quả công tác của nhân sự thường phụ thuộc một phần vào tâm cảnh của họ, cảnh ngộ cuộc sống của họ và điều kiện làm việc. Bạn cần phải quan hoài đúng mức đến những nhân tố này, để các nhân sự của bạn có thể làm việc với năng suất cao nhất, khi họ biết rằng có người quan hoài đến họ và thấu hiểu họ. Nếu bạn giao cho mỗi viên chức của mình một công tác thích hợp thì họ sẽ thực hiện tốt hơn và hiệu quả hơn. Xung quanh ta có rất nhiều những tài năng còn chưa được phát hiện và cho nên, nhận ra chúng và phát triển chúng là điều rất quan trọng.

 Đặt nhiệm vụ phù hợp

Để mọi người có thể biểu lộ được khả năng của mình thì cần phải có những mục tiêu cụ thể để họ phấn đấu. Là người lãnh đạo, bạn cần hiểu rằng mục đích đặt ra cho mỗi nhân sự cần phải ăn nhập với mục đích chung của công ty và của bộ phận. Nếu bạn không biết cách mô tả mục đích một cách rõ ràng cho viên chức và liên quan họ thì có tức là bạn không ăn nhập làm lãnh đạo. Hãy đặt ra mục đích cho tập thể và họ sẽ cho bạn thấy họ thực hành mục đích đó một cách xuất sắc như thế nào. Nếu bạn không làm điều đó, nhân sự của bạn sẽ không biết phải đi về hướng nào, không có đủ động lực để sáng tạo, và như vậy họ sẽ không cố gắng để thực hành nhiệm vụ.

Chỉ đặt mục đích thôi còn chưa đủ. Mục đích còn phải được đặt ra sao cho phù hợp với thực tại để tương trợ những cố gắng của các nhân viên của bạn trong việc thực hành mục đích đó. Ngoài ra, mục đích còn phải được đặt ra dần dần, từng bước. Khả năng làm điều đó của bạn sẽ cho thấy bạn có biết sử dụng những khả năng của nhân sự một cách tốt nhất hay không.

 Lãnh đạo phải đòi hỏi cao

Nếu bạn chỉ đặt mục tiêu mà không đề xuất phương pháp thực hiện cho đúng thì bạn sẽ chẳng thể trở nên một nhà nhà đạo giỏi. Nhiệm vụ của người lãnh đạo là liên quan các nhân sự hành động bằng cách đưa ra cho họ những định hướng để họ phấn đấu, chẳng hạn như: "Đến cuối năm nay, tôi muốn Các bạn đạt được điều ...". Nếu như những đòi hỏi của bạn cứng rắn và có cơ sở, các nhân viên của bạn sẽ sẵn sàng làm việc cật sức để thực hiện cho được mục đích đã đề ra. Khách hàng của bạn sẽ hài lòng, công ty sẽ phát triển, còn tiềm năng của các viên chức cũng sẽ được tăng cường.

 Hãy cho người ta thời cơ làm việc và dạy họ trong công việc

Đào tạo con người là điều rất quan trọng và hết sức thiết thực. Hãy giao cho viên chức của bạn một công tác gì đó và cho họ tự thực hiên công tác đó. Khả năng của họ sẽ được tăng cường, mà sự tăng trưởng của mỗi nhân sự chính là kho báu của đơn vị. Tôi thường nói rằng, khả năng quản lý chính là khả năng đào tạo và tự huấn luyện. Trong 10 người có đủ điều kiện học tập và cơ sở để phát triển khả năng quản lý thì chỉ có 1 người là tập được khả năng này.

 Cách học tốt nhất là học trên công tác

Để huấn luyện viên chức, không cần phải có những điều kiện đặc biệt. Làm việc trong môi trường kinh doanh thật sự chính là phương pháp huấn luyện tốt nhất, hơn bất cứ một buổi học nào mà họ từng trải qua.

 Hãy phân công công việc nhưng đừng quên kiểm soát

Nếu bạn biết phân công công việc cho người khác, điều đó không có tức là bạn không chịu nghĩa vụ về công việc đó. Bạn là người đứng đầu đơn vị và bạn phải luôn nhớ rằng rốt cục thì chính bạn là người độc nhất vô nhị chịu trách nhiệm về những gì đang xảy ra. Nếu bạn xác định được điều này thì bạn sẽ thường xuyên theo dõi mọi việc.

Khi đã tin tưởng giao công tác cho ai thì bạn cần phải cố gắng không can thiệp vào quá mức cấp thiết. Chỉ khi công tác đích thực đã đi chêch hướng thì bạn hãy cho lời khuyên và điều chỉnh công việc để đưa nó về đúng hướng.

 Hãy bình tĩnh khi gặp sai lầm lớn

Nếu một viên chức của tôi phạm phải một sai trái nghiêm trọng, tôi không bao giờ chọn cách quở quang gay gắt mà thường an ủi người đó để anh ta khỏi lo âu: bởi ai cũng có lần phạm sai trái. Tôi luôn cố gắng động viên người đó và thuyết phục anh ta cố gắng thử thêm lần nữa, rút kinh nghiệm từ sai lầm mới rồi.

Sở dĩ tôi không mắng mỏ anh ta là vì không cần tôi trách móc thì anh ta cũng đã tự dằn vặt mình và buồn phiền vì thất bại của mình. Quở trách chỉ làm cho mọi việc tồi tệ hơn mà thôi. Điều cấp thiết nhất vào lúc này là sự khích lệ. Tôi đã nói với anh ta rằng đơn vị không vì vậy mà phá sản và đề xuất anh ta đừng tiếp tục buồn phiền như vây.

 Không cứng quá cũng không mềm quá

Có một câu thành ngữ xưa nói rằng: "khi khuyên bảo ai đó thì đừng cứng quá nhưng cũng đừng mềm quá". Hiểu nôm na thì bạn cần phải nửa cứng nửa mềm, nhưng tôi thì khuyên rằng chỉ nên nghiêm khắc 1 phần, còn 9 phần là phải rộng lượng. Thiếu mềm mỏng trong lãnh đạo chính là con đường dẫn đến thất bại. Song, để có thể khoan thứ trong phần nhiều thời kì thì bạn cần phải tỏ ra rất hà khắc khi cần.

Tốt hơn cả là mắng 1 lần thay vì 10 lần. Nhưng 1 lần đó cần phải có tác dụng của 10 lần. Không bao giờ mắng không phải là cách đúng, nhưng mắng người ta suốt ngày như dội bom cũng không hiệu quả.

 Hãy thưởng phạt rành mạch

Quản trị một cơ quan, quan trọng hơn cả là tạo ra một bầu không khí cổ vũ, kết đoàn và hợp tác. Chính sách của doanh nghiệp có thể rất tốt, nhưng nếu có rào cản giữa các phòng ban thì hiệu quả công việc của các nhân sự sẽ triệt tiêu lẫn nhau và sẽ chỉ có hại hơn là có lợi cho doanh nghiệp. Để các viên chức của bạn có ý thức cộng tác thì bạn cần phải xác định rõ, khi nào sẽ được khen thưởng còn phạm vào điều gì sẽ bị trừng phạt.

Có nhiều tuýp nhân viên khác nhau, và cần phải kiểm tra họ không chỉ theo lượng công việc họ làm, mà còn phải theo cách họ làm việc. Những nhân sự chuyên cần cần được khen thưởng, còn những viên chức biếng nhác cần được uốn nắn. Nói cách khác là sự thưởng phạt cần phải xác đáng. Thiếu nó sẽ rất khó tạo ra cảm hứng làm việc trong hàng ngũ viên chức, dù cho bạn có kêu gọi họ đoàn kết và cộng tác đến bao lăm chăng nữa.

 Hãy rút ra cái lợi từ khả năng của mọi người

Ứng xử tính toán và thủ đoạn không phải là cách tốt trong giao tiếp với viên chức. Dù sao thì chính sách tốt nhất vẫn là xử sự tự nhiên. Khi bạn giận dữ, bạn cần giận dữ một cách tự nhiên. Khi nhân viên làm một điều gì đó không đúng, bạn vẫn cần phải mắng họ.

Ứng xử tự nhiên là tốt, nhưng chưa đủ. Một điều quan trọng khác nữa là triết lý điều hành và cảm nhận về sứ mệnh của đơn vị bạn. Chính điều này đã giúp tôi trong tiếp xúc với nhân sự của tôi.

Một nhân tố quan trong tiếp theo là khả năng sử dụng nhân sự một cách tối ưu. Mỗi con người là một cá thể khác biệt và có những phẩm chất đặc biệt của mình. Tôi luôn cố gắng tìm ra những phẩm chất đó và tìm cách vận dụng một cách tốt nhất. Trên chặng đường tôi đã đi qua, tôi đã mở ra nhiều phẩm chất đầy hứa hẹn hứa trong những con người mà nhiều người nói với tôi rằng họ không có gì đặc biệt. Nhưng khi tôi phát hiện ra những phẩm chất đó của họ và đặt họ vào chức vụ thích hợp, họ đã biểu lộ là những viên chức có khả năng và đáng tin cậy. Tôi đã phát hiện ra rằng, một số phẩm chất của họ có vẻ như là điểm yếu nhưng rút cục đã trở thành điểm tốt của họ.

 Hãy coi nhân sự của bạn như thủ trưởng của bạn

Nhìn lại quá khứ, tôi thấy đã có rất nhiều người đến với cơ quan tôi kể từ ngày đầu khi chúng tôi còn là một công ty gia đình nhỏ cho đến hiện trạng như hiện tại. Hầu như tất cả những người đó tôi đều thấy họ hơn tôi nhiều mặt và tôi ít khi nghĩ về họ như về những người cấp dưới của mình.

Song vì tôi là người sáng lập và đồng thời là chủ toạ của công ty, đôi khi tôi cũng khuyên người này hoặc người kia làm thế này hay thế khác, có thể la rầy trách hoặc xử phạt vì họ cẩu thả hoặc có hành động không tốt. Tôi từng rất nghiêm khắc, bởi vì tôi cần phải như vậy. Song cả khi tôi làm điều đó, tôi cũng luôn kính trọng mọi người và luôn nghĩ trong đầu về những điểm tốt của cá nhân họ.

 Hãy dẹp những tình cảm tây riêng sang một bên: hãy công bằng

Khi là nhà lãnh đạo, bạn không thể cho phép cái riêng ảnh hưởng đến cái chung. Không bao giờ nên bị ảnh hưởng bởi ý thích cá nhân hay ác cảm trong điều hành. Có nhiều công ty sử dụng người theo những ý thích cá nhân của lãnh đạo, song sớm hay muộn thì những công ty đó cũng sẽ thất bại.
Bạn cần phải tập trung vào những phẩm chất nghề nghiệp của viên chức. Càng không công bằng khi bạn không thích người nào đó mặc dầu anh ta vẫn hoàn tất công việc rất tốt. Bạn cần phải gắng tỏ ra biết ơn người đó vì nếu không có anh ta thì công tác sẽ không được hoàn tất.

 Hãy lắng nghe viên chức của mình

Bạn có thể có 2 cán bộ lãnh đạo với những khả năng tương đương nhau. Nhưng nếu cấp dưới của một người được tập huấn tốt và làm việc hăng hái, còn cấp dưới của người kia thì bị động và làm việc mà "không có lửa trong mắt", thì không thể không nhận thấy rằng người thứ nhất là một lãnh đạo tốt, còn người thứ hai thì không.

Có thể có hàng trăm lý do dẫn đến những dị biệt này, song lý do chính, theo tôi, nằm ở khả năng biết lắng nghe cấp dưới của họ. Những viên chức làm việc dưới quyền một lãnh đạo biết lắng tai ý kiến của họ sẽ tự cân nhắc kỹ những hành động của mình, điều đó sẽ cho phép họ tích lũy được kinh nghiệm và lớn lên về chuyên môn. Có một người cấp trên như vậy đối với họ là một hạnh phúc, và điều đó mang lại cho họ nồng nhiệt và sự tự tin. Tầm nhìn của họ sẽ mở rộng hơn, nhận thức về công tác của họ cũng sâu hơn, và điều này giúp tăng cường chất lượng thực hiện công tác của họ.
Khi thủ trưởng không nghe quan điểm của nhân viên, viên chức sẽ chán. Họ sẽ mất đi sự hứng thú với công tác và không có sự tự tín. Và sự phát triển của họ cả về mặt chuyên môn cũng như con người chỉ dừng lại ở đó.

 Hãy để cho viên chức của bạn biết về những sai lầm của bạn

Trong thời gian làm việc, mọi người từng biết đến những lời khiển trách nặng vật nài của tôi ngay cả đối với các lãnh đạo cấp cao và được kính nể trong cơ quan. Khi nghe họ nói điều gì đó, tôi có thể trả lời rất gay gắt: "Sao anh lại có thể nói thế được? Anh đã hiểu lầm hoàn toàn. Nếu anh hiểu như vậy thì anh nên xem lại đi". Người bị tôi nói như vậy đã rất ngượng tị nạnh thấy mình bị chủ toạ hạ thấp trước mặt cấp dưới của mình. Sau đó anh ta có thể đến chỗ tôi để phản đối: "Ông làm như vậy là tàn nhẫn. Ông làm như vậy để làm gì? Nếu ông nói những điều này trước mặt nhân sự của tôi, tôi sẽ không còn mặt mày nào nữa. Điều đó sẽ làm tôi mất hết uy tín và lòng tin của mọi người". Nhưng tôi giải thích cho anh ta hiểu để anh ta không lo lắng cho uy tín của mình. Có thể sẽ tốt hơn nếu nhân viên của anh ta biết những điểm yếu và những sai lầm của anh ta. Tôi luôn cố gắng làm như vậy: thừa nhận những sai trái của mình và cho mọi người cùng biết. Một nhân viên trẻ nhất trong đơn vị cũng có thể đến gặp tôi và nói: "Thưa ông, có lẽ ông đã sai rồi?" Và tôi trả lời: "Ồ, anh hoàn toàn đúng. Chúng ta thử cùng sửa xem sao". Tôi không nghĩ rằng uy tín của tôi bởi vậy mà bị lung lay. Bạn không cần phải kể hết tất cả những sai trái của mình cho viên chức nghe, nhưng bạn hãy tin rằng thế nào họ cũng biết một đôi sai lầm của bạn. Những lời khiển trách của tôi đối với vị lãnh đạo kia không phải khởi hành từ sự thiếu tin tưởng, mà bởi vì anh ta không muốn thừa nhận sai trái của mình, những sai lầm mà tôi muốn anh ta nhìn cho kỹ và cho các viên chức của anh ta cùng biết.

Hãy giao việc một cách tình cảm

 Sự may mắn có vai trò rất quan yếu
Kể cả khi bạn tuyển một viên chức vào làm và đinh ninh rằng đó là tuyển lựa lý tưởng thì khi người đó bắt tay vào việc, hoàn toàn có thể tan vỡ đáng ra rằng lựa chon của bạn không hẳn là tốt nhất. Và ngược lại, bạn có thể nhận ai đó vào làm theo yêu cầu của người bạn mặc dầu bạn có những linh cảm không tốt lắm, và sau đó bạn lại phát hiện ra rằng người đó là một nhân viên cần cù và rất hợp với bạn. Riêng tôi luôn khá may mắn trong việc này và chỉ có vài nhân viên là thực sự không ổn. Tôi luôn cố gắng tìm hiểu vì sao lại như vậy, và rốt cuộc thì tôi đi đến nhận định là điều đó đơn thuần do may mắn.

Những điều cần biết khi định mức   lương

 Lương cần phải xác đáng và cân xứng
Tôi cho rằng, ta cần phải tự hỏi mình như những thành viên của xã hội và như những người lãnh đạo, ta đã quan hoài đến việc xác định một mức lương công bằng và hợp lý ở mức cấp thiết hay chưa.

 Công tác có thể tốt hơn nếu tăng lương
Tôi cho rằng, không thể đòi hỏi hiệu suất làm việc cao ngay từ đầu, mà cần phải tăng hiệu quả công tác bằng cách khuyến khích viên chức làm việc phê chuẩn hình thức tăng lương.

 Mục tiêu cuối cùng là đạt được mức lương cao nhất
Xã hội phát triển tỉ lệ thuận với mức tăng thu nhập của người dân. Bên cạnh đó, công ty cũng là một phần của thế giới kinh doanh rộng lớn, thành thử không thể cho phép mình tách biệt hẳn với moi người. Điều này đúng cả đối với thị trường trong cũng như ngoài nước.

Quantri.Vn

Muốn trúng tuyển ngân hàng phải xinh như hoa hậu

(VTC News) – Trong quý 3, nhiều nhà băng chỉ tuyển nam trong khi một số ngân hàng khác lại đặt tiêu chuẩn đẹp 'như hoa hậu' cho ứng cử viên nữ.

Ngân hàng chuộng nam

Trong quý 2, số lượng viên chức tại hệ thống ngân hàng không có nhiều biến động lớn. Ngoại giả, mới đầu tháng 8, một số nhà băng bất ngờ bước vào “cuộc đua” tuyển dụng. Các thông tin đăng tuyển cho thấy, nhiều nhà băng chuộng nhân viên nam hơn nữ.

Nổi trội nhất là nhà băng thương nghiệp Cổ phần Sài Gòn Thương Tín (Sacombank). Giữa tháng 8, Sacombank ào ạt đăng quảng cáo việc làm với nhu cầu “khủng”. Sacombank tuyển dụng tới 1.000 chuyên viên khách hàng trên phạm vi toàn quốc. Sacombank đẩy mạnh tuyển dụng để đáp ứng nhu cầu phát triển kinh doanh trong năm 2014 và 2015.

Nhắm thu hút sự quan tâm của ứng viên, Sacombank khẳng định luôn xem nguồn nhân công là tài sản quý giá song song là nguyên tố quan yếu làm nên thành công và sự phát triển vững bền.



Bên cạnh đó, điểm đáng chú ý nhất trong lần tuyển dụng này của Sacombank nằm ở điều kiện tuyển dụng. Theo đó, nhà băng cho biết ưu tiên người tìm việc nam. Bên ngoài các tiêu chí về bằng cấp, kinh nghiệm, ứng cử viên cần có chiều cao trên 165cm.

Đầu quý 2, nhà băng thương mại cổ phần công thương nghiệp Việt Nam (Vietinbank) gây lưu ý khi là ngân hàng có nhu cầu viên chức lớn nhất. Vietinbank tuyển dụng 381 người cho 80 chi nhánh. Lượng nhân sự này được “hạch toán” trong quý 2.

Ngoài ra, tại thời điểm này, cơ hội cho các ứng cử viên không còn nhiều vì phần lớn các vị trí đều đã hoàn tất các phần thi trong tháng 8. Mới đây, Vietinbank vừa có đăng tuyển mới cho vị trí Chuyên viên quản trị Tài sản Nợ - Tài sản. Với vị trí này, Vietinbank ghi rõ ưu tiên nam giới.

Cũng tham dự “cuộc đua” tuyển dụng trong quý 3 với hàng loạt vị trí như Giám đốc phòng giao tiếp, Phó trưởng phòng Khách hàng, Chuyên viên tương trợ ALCO, Chuyên viên Lưu trữ,… ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển (BIDV) không quá chuộng nam giới như Sacombank.

Ngoài ra, với vị trí Chuyên viên Pháp lý đối ngoại, BIDV ghi rõ “Ưu tiên nam giới”. Khác với Sacombank, sự ưu tiên của BIDV được đo đếm rõ ràng. Theo đó, điểm trung bình chung các niên học của người tìm việc nam chỉ từ 6,5 trở lên. Trong khi đó, ứng cử viên nữ phải đạt 7,0 trở lên.

Trong đợt tuyển dụng diễn ra đầu tháng 7, ngân hàng thương nghiệp cổ phần Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank) đăng tin tuyển dụng 1 kỹ sư tin học. Đây là ngành nghề cả nam và nữ đều có thể thuần thục nhưng Vietcombank vẫn ưu tiên nam giới.

Tại chi nhánh Vietcombank Đăklăk, Vietcombak có nhu cầu viên chức tín dụng. Ngoại giả, dù có 3 chỉ tiêu nhưng Vietcombank vẫn chỉ tuyển nam.

Nữ cần đẹp như hoa hậu

dù rằng các ngân hàng ưu tiên người tìm việc nam nhưng điều đó không có nghĩa các ứng cử viên nữ hết “cửa” làm việc tại nhà băng. Nhiều nhà băng lớn vẫn sẵn sàng chọn ứng viên nữ với các điều kiện ngoại hình khắt khe.

Vietcombank là một trong những cơ quan thường xuyên “đòi” viên chức nữ phải đẹp như hoa hậu. Trong đợt tuyển dụng quý 3 này, không khó khăn để tìm kiếm các vị trí yêu cầu nữ phải có ngoại hình quyến rũ dù ứng viên ở vị trí không tiếp xúc nhiều với khách hàng.

Tỉ dụ, ở vị trí kỹ sư tin học, ngoài kỹ năng lập trình, có tri thức về hệ thống và bảo mật Công nghệ thông báo, người tìm việc nữ được Vietcombank xác định phải có chiều cao trên 155cm trở lên. Cũng ở vị trí này, dù Vietcombank ưu tiên nam giới nhưng người tìm việc nam cũng phải có chiều cao trên 165cm.

Ngân hàng thương mại cổ phần Quân đội (MBB) cũng dành sự quan tâm cho các người tìm việc xinh đẹp khi đề xuất ngoại hình ưa nhìn và tiêu chuẩn chiều cao thường xuyên xuất hiện trong các vị trí tuyển dụng.

Tại chi nhánh Long Khánh, tỉnh Đồng Nai, MBB tuyển nhân viên tư vấn sàn, khách hàng cơ quan. Ngoài tiêu chí dưới 30 tuổi, ứng cử viên phải đáp ứng yêu cầu về ngoại hình ưa nhìn, nam cao trên 168cm và nữ cao trên 158cm.

Đặc biệt, ở vị trí giao du viên tại chi nhánh Ninh Bình, Lào Cai, chiều cao của người tìm việc nhỉnh hơn một tí so với các vị trí còn lại. Nam phải có chiều cao trên 170cm, nữ cao trên 160cm. Các ứng cử viên phải có ngoại hình khá và ưa nhìn.

Thanh Hà
Share on Google Plus

About Nguyen Hung Cuong

This is a short description in the author block about the author. You edit it by entering text in the "Biographical Info" field in the user admin panel.
    Blogger Comment
    Facebook Comment

0 nhận xét:

Đăng nhận xét