Quản trị năng suất: bài học nào cho Lãnh đạo công ty Việt - HR

Sưu tầm: đơn xin mất việc viết tay

Quản trị hiệu suất: bài học nào cho Lãnh đạo đơn vị Việt

"Sai trái của nhiều lãnh đạo doanh nghiệp cho rằng quản trị năng suất đó là nhiệm vụ của phòng ban quản trị nhân lực (HRM) trong khi đó lại là bổn phận chính của hàng ngũ Lãnh đạo và quản lý công ty"

   Tháng 5 năm 2010, khi gặp và đàm luận về chủ đề "Performance Management" với Mr. Christophe Desriac - CEO của Microsoft Việt nam, ông đã nói rằng "Tại Microsoft, để xay dựng được văn hóa làm việc năng suất cao và giúp mọi người phát triển thì vai trò của người lãnh đạo quản lý là rất quan yếu và quyết định đến hiệu suất của tổ chức"

Họ quản trị hiệu suất như thế nào?

1. Luôn truyền thông tầm nhìn và sứ mạng tới viên chức
   sứ mệnh của Microsoft (MS) là "To enable people and businesses throughout the world to realize their full potential" tạm dịch là"làm hco mọi cá nhân và các tổ chức trên thế giới nhận ra được toàn bộ khả năng tiềm ẩn của mình". Sứ mạng của phòng ban HR tại MS là "Tạo một môi trường mà những người anh tài nhất có thể làm công việc của họ tốt nhất". Ms có 6 giá trị cho tất cả các viên chức
   - Liêm minh & trung thực
   - Cởi mở và Tôn trọng
   - Sẵn sàng chấp thuận thách thức
   - Niềm say mê
   - bổn phận (cam kết, chất lượng, kết quả)
   - Phát triển bản thân
   Mỗi khi có một viên chức mới, tại mỗi buổi họp người lãnh đạo và nhà quản lý luôn truyền đạt những giá trị này trong tâm lý viên chức, mọi viên chức đều phải sử dụng 6 giá trị đó để thực hành công việc

2. Hoạch định và cam kết mục đích của doanh nghiệp với mục tiêu của từng nhân viên
   MS có một chương trình gọi là MyMicrosoft. Trong đó gồm 5 phần
   - Quản lý Performance của viên chức
   - kiểm tra và khen thưởng
   - Phát triển sự nghiệp tại Microsoft
   - Kỹ năng quản lý
   - Xây dựng môi trường làm việc
   Để thiết lập chương trình mục tiêu và thẩm định kế hoạch cho cả năm, mỗi viên chức phải tự thiết lập lên cam kết mục tiêu hàng năm của mình. Nó phải khởi hành từ nhân viên và được người quản lý coi xét và cho quan điểm. Người viên chức dựa vào cam kết của người quản lý với Lãnh đạo trực tiếp để đưa ra cam kết của mình. Theo đó có sự bổ trợ giữa những cam kết mục đích của từng người lãnh đạo quản lý và từng viên chức

3. Đánh giá năng suất
   Tại MS và các Tập đoàn lớn, các cam kết mục tiêu được thiết lập trên một hệ thống online và người từ lãnh đạo tới viên chức lúc nào cũng có thể đánh giá được hiệu suất dựa vào các cam kết đó. Hàng tháng, người lãnh đạo, quản lý và nhân viên đều phải ngồi lại với nhau để xem xét kết quả thực hiện của nhân viên cũng như đưa ra những góp ý kịp thời cho viên chức thực hiện các cam kết đề ra. Cứ sau 6 tháng người lãnh đạo, quản lý và người viên chức đều phải ngồi lại với nhau và có những quan điểm kiểm tra chính thức và đưa lên trên hệ thống. Tại MS, có một trang web mà mọi nhân viên có thể vào bất cứ lúc nào để xem các comment từ người lãnh đạo, quản lý của mình cũng như có những bộ dụng cụ để lấy những ý kiến tham vấn. Hệ thống đó giúp các cấp quản lý lãnh đạo theo dõi được kết quả thực hiện perfomance củ nhân viên.

4. Tưởng thưởng viên chức
   chiến lược về lương thưởng của MS sẽ là một trong ba đơn vị trả lương cao nhất trên thị trường. Lương và các khoản thưởng gồm nhiều loại khác nhau, nhưng đều gắn với ết quả thực hiện công việc.
Ở MS không có một cá nhân nào mà phần thưởng chỉ dựa trên việc thực hiện performance của riêng cá nhân mà sẽ phụ thuộc vào kết quả của cả nhóm. Tổng giám đốc chỉ có phần thưởng khi các lãnh đạo cấp dưới hoàn tất performance của đơn vị. Các nhóm phải có cũng mục đích, các thành viên trong nhóm nhận chỉ tiêu nhiều thì sẽ được thưởng nhiều

5. Phát triển đội ngũ viên chức
   Xây dựng và phát triển đội ngũ viên chức luôn là chiến lược tối ưu hóa của các Tập đoàn lớn, đặc biệt các Tập đoàn của Mỹ thì họ rất coi trọng vấn đề con người.
Ở MS họ thực hành 2 chương trình đó là: Quản lý anh tài và Phát triển nghề nghiệp dựa trên 3 cấu phần Career stages - Core Competence - Experiences để phát triển hàng ngũ nhân viên. Quy trình đều trải qua 3 bước là thảo luận - Cam kết - đào tạo. Thông thường, người lãnh đạo quản lý phải dành 100% cho việc này.

Các đơn vị Việt Nam như thế nào?

Tại Việt Nam
   - Việc truyền đạt tầm nhìn sứ mệnh, hoặc các mục đích chiến lược của Lãnh đạo tới viên chức còn nhiều yếu kém. Có những tổ chức nêu ra tầm nhìn sứ mạng chỉ để có mà không gắn kết gì với chiến lược sinh sản kinh doanh
   - Các công ty chưa chú trọng vào xây dựng hệ thống quản trị năng suất công tác một cách khoa học và bài bản. Họ thiếu những nhà tham mưu chuyên nghiệp hoặc những nhà Quản trị giỏi
   - Lãnh đạo công ty bây chừ kêu ca rằng có rất nhiều nhân viên trong đơn vị làm việc với năng suất thấp, nhưng nhìn tháo dỡ độ của Lãnh đạo đối với nhân viên thì phải hỏi lại chính Lãnh đạo công ty rằng: Anh đã chỉ rõ cho nhân viên biết mục đích họ là nhưu thế nào chưa? Họ có những năng lực gì để đạt được mục đích đó?......Mà chỉ chằm chằm ăn hiếp dọa "Làm không được thì trảm". Đây chính là điểm yếu của hàng ngũ lãnh đạo Việt Nam trong quản trị.
   - Sai lầm của nhiều lãnh đạo công ty cho rằng quản trị hiệu suất đó là nhiệm vụ của bộ phận quản trị nhân lực (HRM) trong khi đó lại là bổn phận chính của đội ngũ Lãnh đạo.
   - Tính cam kết của Lãnh đạo doanh nghiệp và hàng ngũ nhân viên không cao, mục đích không nhất quán, thường đổi thay , không có cam kết trong dìa hạn và ngắn hạn, không thể cam kết bằng văn bản.
   - Trong quá trình hoạch định, hỗ trợ, kiểm soát và đánh giá năng suất, các công ty nghiệp Việt Nam cũng không làm bài bản, khoa học và logic hoặc không có sự quan hoài và thực hành đúng mức dẫn đến việc quản lý năng suất của tổ chức rất kém.

Kết luận
   Các doanh nghiệp Việt Nam khó có thể quản trị năng suất được như các Tập đoàn lớn trên thế giới trong một vài năm, nhưng chúng ta hoàn toàn có thể rút ngắn thời kì so với dự kiến nếu chúng ta biết học hỏi từ họ những phương pháp, cách làm hay để áp dụng vào thực tiễn nhằm nâng cao năng suất và khả năng cạnh tranh của đơn vị mình.


Kỷ Yếu Ngày nhân sự Việt Nam - Vietnam HRDay
Th.S Nguyễn Đức Tú
Giám đốc nhân sự -GFS GGroup, Nguyên Giám đốc nhân sự CMC Corp và VPG Group

Share on Google Plus

About Unknown

This is a short description in the author block about the author. You edit it by entering text in the "Biographical Info" field in the user admin panel.
    Blogger Comment
    Facebook Comment

0 nhận xét:

Đăng nhận xét