Bí quyết dùng người của các tập đoàn nổi danh - Human Capital

Bí quyết dùng người của các tập đoàn lừng danh

Để có được những ý tưởng kinh doanh sáng tạo, các đơn vị phải dồn tâm lực vào việc kiểm tra và bồi dưỡng tuấn kiệt một cách thật khôn khéo.

Tại cuộc triển lãm các phát minh mới của Apple tháng 9 năm ngoái, Steve Jobs quyết đoán rằng “chắc chắn, họ đã quá lời về tình trạng sức khoẻ bây chừ của tôi”. Jobs phát biểu vậy hòng dập tắt mọi lời đồn thổi rằng tình trạng sức khỏe của ông đang có những diễn biến xấu. Và rồi, không ai ngờ rằng chỉ một tháng sau, Steve phải trải qua cơn đau tim nặng. Giờ đây, ban quản trị của Apple đứng trước thách thức tìm người tiếp quản phần việc nặng vật nài của ông.

Bí quyết thành công của các tập đoàn lớn nằm ở việc tìm, bồi bổ và đãi ngộ nhân kiệt phục vụ cho quá trình sáng tạo.

Thế nhưng, khi tập đoàn cần tới những phát kiến mới mẻ thì chẳng mấy vị lãnh đạo có khả năng đảm đương và hài lòng những thay đổi mang tính cách mạng, chứng minh mình có thể tiếp tục những thành tựu của Steve. Trong suốt thời gian Steve Jobs làm việc tại Apple, các dòng sản phẩm mới của tập đoàn như Mac, iPod, iTunes và iPhone 3G đã không chỉ thay đổi cách nghĩ mà còn đổi thay cả lối sống của rất nhiều người.

Trước tình hình đó, giới đầu tư cũng như ban lãnh đạo của Apple hơn ai hết đều nhận thấy đề nghị thực thụ cấp bách đó là làm sao có thể cho ra đời những thế hệ công nghệ mang tính tất yếu cho mai sau?

Phát hiện và bồi dưỡng những nhân tài có năng lực sáng tạo vượt trội là mối bận lòng hàng đầu không chỉ với riêng Apple mà còn là vấn đề chung của mọi tổ chức theo đuổi định hướng phát triển. Kết quả phỏng vấn của công ty điều hành dụng cụ   kiếm tìm   Spencer Stuart cho thấy, tới hơn 2/3 lãnh đạo của các tập đoàn hàng đầu thế giới nằm trong danh sách khách hàng của đơn vị đều xác nhận rằng các phát minh sáng tạo chính là nền tảng cơ bản mang tính sống còn đối với sự tồn tại lâu dài của tổ chức.

Bản tính, các nhà lãnh đạo thường tập hợp đi sâu phân tích hai góc cạnh: thứ nhất chúng ta có thể làm gì để duy trì hoạt động sáng tạo, thứ hai chúng ta đã có kế hoạch bồi dưỡng hàng ngũ lãnh đạo trẻ có hoài bão đeo đuổi mục đích này hay chưa?

Vấn đề cốt tử vẫn nằm ở chỗ chúng ta thiếu nhân tài. Con số những người có năng lực sáng tạo thực thụ chỉ đếm được trên đầu ngón tay. Thường nhật, một công ty chỉ có từ 5-10% số lãnh đạo trẻ ở một thời điểm nhất quyết tụ họp đầy đủ các tố chất trở thành những nhà kiến tạo. (Thậm chí, Giám đốc Marketing của MillerCoors - Andrew England - cho rằng con số này chỉ xấp xỉ 1%). Tìm được thiên tài đã khó, làm sao tẩm bổ và đãi ngộ người tài còn khó gấp bội.

Để nhóm lên ngọn lửa sáng tạo trong lòng tổ chức của mình, các công ty đều phải hoàn tất những nhiệm vụ hết nặng vật nài. Trong vòng 5 năm trở lại đây, sau khi nghiên cứu chiến lược sáng tạo của 25 đơn vị thuộc mọi ngành nghề tại nhiều nhà nước, chúng tôi đã rút ra một kết luận đáng buồn đó là các doanh nghiệp đều thiếu sáng kiến một cách trầm trọng bởi họ thuần tuý chỉ   huấn luyện   ra những nhà lãnh đạo chuyên đi rập khuôn và vay mượn ý tưởng thay vì sáng tạo ra cái mới.

Chính do vậy, một lẽ hiển nhiên, những người có khả năng được đề bạt vào vị trí quản lý đều thấy được đòi hỏi phải “noi gương” những lãnh đạo đương thứ. Thậm chí, ngay cả những thiên tài trẻ mới gia nhập tổ chức cũng khó có thể cưỡng lại xu thế “phản sáng tạo” vẫn đang ngấm ngầm vùi dập mọi nguồn cảm hứng này.

Xu thế này bắt nguồn từ quan niệm sai trái về quá trình ra đời một sáng kiến. Các nhà lãnh đạo cấp cao dường như đã mặc định rằng tạo ra sáng kiến cũng không khác gì một trò ảo thuật và rằng nếu họ để mặc cho những tiềm năng tự mình bươn chải thì trước sau gì ý tuởng cũng đơm hoa kết trái. Để rồi, các phòng ban kinh doanh, marketing, chế tác và tài chính chỉ việc khoan thai triển khai và hốt bạc từ những ý tưởng đó. Thực chất, sự ra đời của các sáng kiến khác thế rất nhiều.

Quy trình thực thụ sẽ là: trước hết, những người có ý tưởng mới sẽ biểu đạt ý kiến. Bước tiếp theo, cũng chính những người này sẽ vạch ra đâu là điểm then chốt trong yêu cầu của mình để từ đó tìm ra mối liên quan giữa chúng cũng như tìm ra cách dung hoà các điểm dị biệt. Để minh hoạ cho nhận định trên đây, iPod chính là một trường hợp tiêu biểu.

Ban đầu, nhà tham vấn của Apple trong đề án phát triển sản phẩm mới – ông Tony Fadell - đã nảy ra ý tưởng về sản phẩm. Tiếp đó, nhóm chế tác của Apple đã cho ra đời sản phẩm từ việc phối hợp những chi tiết nhỏ với những thiết kế đặc trưng sẵn có của Apple chả hạn như bàn phím dễ sử dụng. Nhờ nhận được sự hiệp tác và tương trợ của các bộ phận trong suốt quá trình tạo ra sản phẩm nên Fadell không mấy khó khăn khi miêu tả kết quả với ban lãnh đạo tập đoàn.

Trong bài viết này, chúng tôi sẽ đi sâu phân tách bí quyết thành công của các tập đoàn trong việc tìm, bồi dưỡng và đãi ngộ người tài phục vụ cho quá trình sáng tạo.

Thế nào là một người có năng lực sáng tạo?

Những nhà sáng tạo đều có năng lực nhận thức tốt bao gồm kỹ năng phân tách xuất sắc. Họ luôn biết cách nhắm vào trọng điểm và không tổn phí thời gian vào các yếu tố ngoài lề. Các yếu tố ngoài lề này có thể là thiếu gì dữ liệu và nhiều luồng ý kiến trái chiều. Thường nhật, những luồng ý kiến này đến từ phía khách hàng mà những quản lý sáng tạo tiềm năng sẽ có dịp cộng tác trong mai đây.

Một khi đã tách bạch được đâu là yếu tố chính, họ sẽ mau chóng biết cách làm thế nào để ráp nối những chi tiết nhỏ thành nhận định tổng quát. Những nhà lãnh đạo như vậy có luôn có khả năng vạch ra chiến lược ngay cả trong những tình huống rối ren nhất.

Thế nhưng, một nhà lãnh đạo có năng lực sáng tạo còn cần phải tụ tập đủ ti tỉ các nhân tố khác. Trước nhất, họ không được phép ngủ quên trên chiến thắng. Phó chủ tịch Viện nghiên cứu đường lối lãnh đạo của McDonald’s - ông David Small - nói rằng những con người sáng tạo phải luôn tự răn “những gì vẫn được coi là đúng trước kia chưa chắc đã đem lại thành công trông mong khi một lần nữa được đưa ra áp dụng ở hiện tại. Thêm nữa, họ cũng nên biết rằng phụ thuộc vào những thành công đã vang bóng chẳng thể bảo đảm được thành công và phải luôn biết đón nhận thách thức mới bằng cái nhìn mới.

Họ có khả năng làm những thách thức bớt phần chông gai bằng việc vạch ra những điểm thuận tiện và đưa ra giải pháp ăn nhập với “gu” của những người cầm cân nảy mực trong tổ chức. Mô tả này không giống với những người chỉ quen đi theo lối mòn, những con người chỉ với một vài chiến thắng ban đầu đã vội tự túc và khởi đầu tin lý lẽ của mình là đúng, ba hoa về sự uyên bác của mình. Họ ngại tìm cái mới và chỉ lệ thuộc vào những gì đã qua ứng dụng thực tế.

Theo lời David Small, tố chất thứ hai cần có ở một nhà sáng tạo tương lai là sự nhạy cảm và khả năng nắm bắt được những biến động của thế giới xung vòng vèo. Nếu như, tại tập đoàn McDonald’s, khi bước vào phòng họp, một nhà lãnh đạo sáng tạo phải tụ hội đầy đủ mọi luồng quan điểm đến từ đồng nghiệp, khách hàng, cấp dưới, cấp trên, những người bán hàng, đối tác và chóng vánh định hình được mối bận lòng chính của mỗi nhóm dư luận. Dựa trên nguồn thông tin đó, họ sẽ nói chung thành phương thức tiếp cận thích hợp với đặc tính của từng nhóm.

Đó chính là nghệ thuật phối hợp các luồng ý kiến trái chiều thành luôn tiện hợp nhất, giúp nâng tầm những ý tưởng hay thành những sáng kiến cho tổ chức. Ông Small nói rằng, nếu đội ngũ lãnh đạo tương lai không có được kỹ năng này thì họ khó lòng tạo ra bất kỳ tác động nào đối với các phát kiến mới cho dù nền tảng cơ sở vật chất của tập đoàn anh ta đang đảm nhiệm có tiềm năng và mạnh mẽ đến đâu. Để rèn luyện được kỹ năng này, con người đòi hỏi phải có trực giác xã hội, sự thận trọng và lòng kiên trì.

Nhân tài luôn tiềm tàng, điều quan trọng là phải đầu tư tâm sức để kiếm tìm.

Lập luận của những người có năng lực sáng tạo thường có sức thuyết phục và huyền hoặc lòng người. Họ biết xác thực đâu là nguồn thông báo chính xác phục vụ cho từng lĩnh vực cụ thể của công ty mình và sau đó, chăm chỉ gom nhóp sự giúp đỡ đối với các dự án tiềm năng. Sáng kiến chẳng thể sinh sôi khi những ý tưởng ban đầu đã bị vùi dập. Giám đốc marketing của MillerCoors - Andrew England - đã lập luận như sau: “những người mang tư tưởng sáng tạo thành công bởi họ có khả năng thuyết phục các bộ phận và các quản lý chuyên trách trong đơn vị của mình san sẻ những điều nhiệt huyết và những ý tưởng hay.

Ở họ, ta luôn thấy được niềm say mê khám phá và khát khao lĩnh hội các ý tưởng, nhưng không hề xâm phạm sự riêng tư của người khác. Sau đó, họ còn cần vận dụng kỹ năng bán hàng và sức thu phục lòng người riêng có để giúp cho những ý tưởng chưa qua kiểm chứng của mình lọt qua mọi vòng sát hạch nội bộ. Đừng xem những nhận đinh trên đây là do tôi đã đề cao vai trò và ý nghĩa của kỹ năng kinh doanh”.

Dĩ nhiên, chúng ta cũng chẳng thể phủ nhận về sự xung đột khăng khăng về mặt ý kiến giữa người đưa ra sáng kiến và đồng nghiệp. Đây là lúc, chúng ta chờ mong ở con người này khả năng gắn kết tài hoa giữa cái riêng và cái chung rộng lớn. Trên lý thuyết, một người muốn đem tới luồng gió cải cách phải tiếp cận được với mọi nguồn lực và kết hợp ý tưởng theo cách hoàn toàn mới mẻ, vượt qua mọi ràng buộc xưa cũ và thói thủ phận thủ thường. Để làm được điều này, đôi khi họ phải hài lòng thực tế là: đề xuất của họ có thể trở thành lạc lõng.

Thế nhưng, cùng lúc đó, họ phải truyền tải được luồng tư tưởng mới đó tới hàng ngũ lãnh đạo vốn vẫn mang trong mình lối tư duy cũ – một nhiệm vụ tưởng chừng thật gieo neo. Phó Giám đốc   nhân sự   Johnson&Johnson đã có một nhận định khá nhan sắc sảo về trường hợp này: ông gọi họ là những người tụ họp được sự tổng hòa vượt trội về mặt tâm lý bởi ngay cả trong một tổ chức có nhiều mối quan hệ chồng chéo giữa nhiều phòng ban và trong thế cô lập tuyệt đỉnh, họ vẫn xuất sắc hoàn thành nhiệm vụ. Ngay cả khi rơi vào thế bất lợi, họ vẫn luôn có được tư duy tổng quát.

Đãi cát tìm vàng

Ở phần lớn các doanh nghiệp, những con người có tố chất sáng tạo như chúng ta đã biểu lộ ở trên thường tiềm ẩn trong phòng ban lãnh đạo cao cấp cũng như hàng ngũ nhân viên. Nhiệm vụ của bạn là phải tìm ra và ít nhất phải lâm thời cho họ rỗi rãi khỏi những nhiệm vụ bình thường. Chúng ta có thể đạt được điều đó bằng nhiều cách nhưng vấn đề là thời kì.

Vốn là người mê chơi gôn, David Small ví việc tụ hội công sức và nguồn lực phát hiện ra thiên tài ở McDonald’s giống như việc đóng hội tổn phí sân golf. Ông lập luận rằng công tác này đòi hỏi chúng ta phải tuân thủ đầy đủ mọi nguyên tắc, thu thập dữ liệu chuẩn xác, tuân theo quy trình tìm tài năng bài bản và huy động được sự góp sức của các giám đốc phòng ban thay vì chỉ mong đợi vào bộ phận nhân sự.

Định kỳ, nửa năm một, ban lãnh đạo của McDonald’s lại tiến hành đánh giá kế hoạch của mọi cá nhân ở các bộ phận, công ty hội nghị bàn tròn dành cho các nhân tài và các cuộc hội thảo hoạch định đường lối, tiến hành sát hạch năng lực của các tuấn kiệt để đảm bảo rằng đây là những con người có định hướng đúng đắn (trong mối quan hệ với các phòng ban trong đơn vị, với các tổ chức khác, thậm chí với các nước khác) và tiến hành các kỳ kiểm tra kết quả một cách hệ thống.

Đặt hào kiệt vào môi trường thực tiễn để thử lửa.

Tại tập đoàn truyền thông Reuters (mới sáp nhập với Thomson Corporation tháng 04/2008), ban lãnh đạo tìm ra những tài năng trong nội bộ bằng cách tiến hành các bản khảo sát dữ liệu có tính dự đoán. Cụ thể như sau, ban sơ, họ sẽ lập một bản kê đầu mục công việc: xác định rõ những yếu tố, năng lực và động lực cốt lõi đối với cấp dưới và tạo nền tảng cho việc thiết lập danh sách các nhân vật xuất sắc đẹp rồi sau đó sẽ tìm ra danh sách những nhà lãnh đạo có tư duy sáng tạo tiềm năng.

Một khi đã tìm ra những nhân vật như vậy, bạn cần xác định ai mới là người thực thụ hội tụ đầy đủ tố chất phù hợp với vị trí lãnh đạo mai sau. Rất rất nhiều đơn vị đã tìm được hàng ngũ kề cận xuất sắc đẹp như vậy sau nhiều cuộc phỏng vấn do các chuyên gia kiểm tra và phát triển đường lối lãnh đạo thuê ngoài chủ trì.

Trong những cuộc phỏng vấn này, các người tìm việc sẽ phải đối mặt với thiếu gì vấn đề hắc búa trong đó một số thông báo then chốt đã được lược đi một cách có chủ tâm bởi ban lãnh đạo muốn tìm ra ai là người có thể vượt qua sự rối bời của hoàn cảnh để đưa ra các giả thuyết thực tiễn dựa trên số liệu sẵn có, từ đó đi đến những quyết định và cơ sở lý luận rõ ràng đầy tính thuyết phục về bất kỳ sự được mất gắn liền với những quyết định mình đưa ra.

Thế nhưng, quy trình không dừng lại ở đây. Dần dần, các ứng cử viên sẽ được cung cấp thêm thông báo. Liệu anh ấy có thể đánh giá được hết những liên quan có thể có? Liệu cô ấy có thể hướng những phân tích mang tính phê phán đó vào tình hình nội bộ và sẵn sàng đổi thay khi đã có trong tay đầy đủ căn cứ, liệu cô ta có bị những hệ tư trưởng xưa cũ và nhân tố tinh thần chi phối hay không?

Một người có tư duy sáng tạo thực sự sẽ không lệ thuộc vào niềm kiêu hãnh hay ánh hào quang quẻ quá khứ để tìm ra biện pháp cho tình hình mới. Và một khi nhận được nhiều thông báo mới, họ mau chóng kết liên chúng với tình hình thực tiễn. Hơn thế, nhờ trực quan tốt, họ luôn luôn thu thập mọi phản hồi vào cuối mỗi quá trình kiểm tra.

Trong các đợt phỏng vấn, Reuters luôn mong đợi ở các ứng viên khả năng bảo vệ chính kiến cũng như biểu lộ ý kiến thật mạch lạc và thuyết phục. Nếu một ứng cử viên không thể bảo vệ được chính kiến trong tình huống phỏng vấn một đối một đầy cam go chỉ vì không nhận được viện trợ của nhóm hợp tác và không có đầy đủ nguồn lực cần thiết thì chưa chắc, anh ta đã có khả năng biểu hiện tố chất kinh doanh và sự tự tin cấp thiết để thực hiện một ý tưởng nào đó trong môi trường làm việc phức tạp như Reuters.

Ở vòng phỏng vấn rút cuộc, ứng viên phải diễn giải thành thật nhưng hợp lý những điểm yếu của mình. Theo chủ tịch Ủy ban sáng kiến kiêm Chủ nhiệm chương trình tuyển chọn lãnh đạo trẻ của Thomson Reuters – bà Amanda West, “nếu những người trẻ không thể phản xạ nhanh chóng trước câu hỏi này thì chừng độ nhận thức thuần tuý của bản thân sẽ không đủ để họ trở nên những nhà sáng tạo thành công".

Tìm được anh tài đã khó, mài dũa để "ngọc càng càng ngày càng sáng" còn khó hơn. Chính cho nên phải đặt tài năng vào môi trường thực tiễn để họ được thử lửa, trong đó, vai trò của những người giám sát là hết sức quan yếu.

Các nhà sáng tạo cần được đặt trong môi trường thực tiễn

Một khi đã lọt vào tầm ngắm, những nhân vật tiềm năng cần chứng minh rằng mình có khả năng nhận ra những ý tưởng có triển vẳng, dẫn dắt nhóm chuyên gia đa linh vực phát triển ý tưởng trước khi biểu hiện nó thật thuyết phục trước ban giám đốc. Starwood – công ty mẹ của chuỗi khách sạn Westin, W, St. Regis và Sheraton đã thực hành quy trình này khôn cùng bài bản.

Sau khi nhận thấy giám đốc đảm đương nhóm sản phẩm tầm trung chính là nhân vật có tiềm năng, Starwood bổ dụng người này vào vị trí lãnh đạo nhóm phát triển dịch vụ giải trí trong nhà đồng thời với phần nhiệm vụ bây chừ của anh. Dù đây là người có ít kinh nghiệm quản lý nhưng chính năng lực đã được chứng minh lâu nay nay cùng tố chất của một người có năng lực sáng tạo đã thuyết phục ban giám đốc của Starwood trao thời cơ cho người này.

Giám đốc sản phẩm gần như hoàn toàn tự quyết trong việc chọn lựa cộng sự từ các phòng ban khác nhau của tập đoàn (tất nhiên, trước đó, anh ta phải thoả thuận ổn thoả với người quản lý hiện nay của họ), quy định phong cách làm việc, lề luật cơ bản, chiến lược cùng mục tiêu cho nhóm. Gần như ngay tức khắc, anh phải đưa ra kế hoạch marketing chi tiết và bảo vệ chính kiến trước hội đồng phản biện gồm những vị trong ban giám đốc bao gồm cả giám đốc điều hành Starwood.

Hồi ức lại tình hình lúc đó, anh nói:”thoạt đầu, tôi tưởng như mình có thể chết đi được. Nhưng dần dần, chậm mà chắc, tôi đã trấn tĩnh và nhận ra rằng mình hiểu về dự án này tường tận hơn bất kỳ ai trong hội đồng phản biện.

Thậm chí, nhiều lúc tôi còn lật ngược tình thế làm người phản bác bỏ lại quan điểm của hội đồng; và chính họ cũng kiểm tra cao điều này. Sau đó, các thành viên của ban giám đốc không chỉ tán thành về mặt văn bản với kế hoạch của tôi mà còn mở rộng khuôn khổ quyền hạn, tạo điều kiện để tôi có thể tiếp cận với mọi nguồn lực trong doanh nghiệp và quan trọng hơn cả, họ luôn tin tưởng rằng tôi hoàn toàn có thể vượt qua mọi sức ép và kiểm soát được tình hình trước sự rối bời và hỗn loàn đồng thời họ còn thuyết phục những người khác cũng có được niềm tin giống như họ”.

Na ná, McDonald’s cũng luôn tạo điều kiện cho những người có khả năng được biểu lộ năng lực trước ban giám đốc. Tập đoàn luôn khuyến khích những người này hiệp tác cùng cấp quản lý trực tiếp ở từng bộ phận để có thể tìm ra những sáng kiến sẽ tạo ra sức lan toả rộng khắp. Những ý tưởng này không hề bị bó buộc về phạm vi và không khăng khăng phải tác động tới sản phẩm cụ thể (chẳng hạn, hiện thời, mối bận tâm hàng đầu của McDonald’s là tăng cường quan hệ đối tác với Wal-Mart).

Một khi có cơ hội, những con người này sẽ mộ và quản lý nhóm chuyên gia tập trung từ nhiều bộ phận. Yếu tố đa năng này bảo đảm rằng nhóm sẽ đưa ra muôn ngàn ý tưởng để từ đó chọn ra phương án tối ưu nhất đưa vào triển khai – chính là đề xuất tối cấp thiết để một ý tưởng lọt vào mắt xanh của ban giám đốc McDonald’s.

Mọi thành viên trong nhóm sẽ cùng với người quản lý tham gia đàm đạo khôn xiết cởi mở nhằm phân tách kỹ lưỡng những cái được và mất của biện pháp đã đưa ra. Hàng ngũ quản lý muốn tìm hiểu cách các thành viên trong nhóm hiệp tác cùng nhau cũng như tìm ra biện pháp có tính thực tiễn, được cân nhắc và khả thi. Liệu nhóm có thể phân tách những vấn đề phức tạp để nhận ra đâu là mục đích then chốt cần hướng tới? duyệt kỹ năng giao du và thuyết phục thành thục, liệu người lãnh đạo nhóm – cũng là lãnh đạo sáng tạo chỉ trong mai kia – có thể sáng tạo, đôn đốc và động viên một nhóm có năng suất làm việc cao vạch ra một biện pháp quyết liệt? Câu trả lời là Có.

Một doanh nghiệp sinh sản sản phẩm công nghiệp lớn có hội sở tại Anh quả quyết rằng những nhà lãnh đạo tiềm năng phải được xúc tiếp với môi trường làm việc của phòng kinh doanh. Thoạt đầu, giám đốc kinh doanh đón nhận quyết định này của cấp trên đầy miễn cương và nghi ngại. Ông này nói: “không thể hiểu nổi, vì sao họ lại muốn “nhét” một người không có chút kinh nghiệm gì về kinh doanh vào nhóm của tôi trong khi chúng tôi còn đang phải hoàn tất nhiều hiệp đồng quan yếu”.

Thế nhưng, ban giám đốc đã quyết và cho rằng làm vậy, những nhân vật tiềm năng sẽ có thời cơ học hỏi thêm về nhu cầu khách hàng và phát triển kỹ năng kinh doanh cần thiết cho việc triển khai các sáng kiến, sát cánh cùng đội bán hàng giàu kinh nghiệm để phát triển kỹ năng bán hàng, xác định nhu cầu khách hàng kết hợp với các cuộc gọi tới khách hàng. Tất cả đều hỗ trợ cho việc ký kêt hợp đồng.

Dưới sức ép của tổng giám đốc, giám đốc kinh doanh đành ưng ý thực hiện kế hoạch và sau đó, bất chấp những nghi ngại ban sơ, kế hoạch này đã lưu loát ngoài sức chờ mong. Thậm chí, giám đốc kinh doanh còn phải thú thiệt: “Đúng là lúc đầu tôi chỉ mong sao nhân vật này sẽ sớm bẽ bàng và làm cho chúng tôi tuột mất đơn hàng. Có vậy, thì anh ta sẽ là người trước nhất bị sờ gáy.

Thế nhưng, sự việc lại diễn biến theo hướng khác hẳn. Khi khách hàng đã tới đông đủ, anh ta diễn tả khả năng đặc biệt trong sự nhìn nhận đâu là điều cốt yếu tương tác tới quyết định của người then chốt phía đối tác. Anh ta tiếp cận khách hàng một cách đầy hiệu quả nhưng cũng thật giản dị. Chung cuộc, tôi nhận ra một điều: chính đội kinh doanh chúng tôi mới là những người cần phải học hỏi đôi điều từ con người này”.

Thế nhưng, quy trình tuyển chọn không bao giờ dừng lại ở duy nhất một dự án. Nhiều công ty với nỗ lực tìm và bồi bổ cho được vị trí lãnh đạo sáng tạo không bằng lòng thất bại. Ở Reuters, nếu ứng cử viên tiềm năng chẳng thể vượt qua bài tuyển chọn, họ sẽ lại tiếp tục quay về vị trí công việc. Nếu họ thành công, họ sẽ chuẩn bị ý thức đối mặt với những thử thách cam go hơn trước đi kèm với đó là nhiều nguồn lực hỗ trợ, hướng dẫn và dĩ nhiên nhiều động lực cố gắng hơn.

Bản chất, quá trình phát triển này (trao cho người tìm việc thời cơ và quan sát cách họ ứng phó với tình hình) là một phần của quy trình đánh giá. Theo Phó giám đốc điều hành kiêm Giám đốc toàn cầu cáng đáng ngành hàng nguyên phụ liệu và năng lượng của Reuters – ông Tom Gros: tại Reuters, việc đưa ra các sáng kiến cũng y chang như trò chơi bắn đạn, “khi đưa ra càng nhiều ý tưởng, thì bạn càng được thưởng nhiều bóng để thoả sức chơi. Nhưng một khi thất bại, bạn sẽ bị loại khỏi cuộc chơi”.

Vai trò của người kèm việc

Những doanh nghiệp khôn ngoan đều gắn kết các ứng cử viên với những người kèm việc – cũng được tuyển lựa vô cùng kỹ lưỡng để những người này có thể chỉ bảo cho ứng cử viên về những mối quan hệ cần thiết lập trong tương lai. Còn nhớ, khi Allstate triển khai gói dịch vụ bảo hiểm Your Choice, hãng này đã giới thiệu nhóm sáng chế đảm trách dự án với nguời kèm việc. Duyệt y sự chỉ bảo của người kèm việc, họ đã hiểu thêm về các nguyên tố khuyến khích, mục đích, ý kiến, và phí cho từng bộ phận tác động chẳng hạn như xử lý, đánh giá sản phẩm và thống kê bảo hiểm. Đích thân tổng giám đốc lại là người theo sát và chỉ bảo cho những người kèm việc. Chỉ riêng điều này thôi, chúng ta đã có thể hiểu vai trò quan yếu của sáng kiến với sự thành bại của một doanh nghiệp. Kèm việc chính là sự bổ khuyết cho trực giác đi kèm với sự tò mò của các nhà lãnh đạo sáng tạo tương lại.

Ở những doanh nghiệp hàng đầu, nhờ có người kèm việc, những lãnh đạo tiềm năng có thể tham khảo ý kiến và kiểm định giả thuyết mới trước khi ban bố rộng rãi ý tưởng, song song cũng hiểu rõ hơn về các đề nghị cấp quản lý trông đợi ở họ. Là người đi trước, người kèm việc có thể san sẻ các thông tin liên quan tới một bước đi cụ thể nào đó (chẳng hạn, ai đó từng thử làm nhưng rồi đã thất bại) và có thể đánh giá để từ đó củng cố lại các lập luận của các ứng cử viên giúp họ có được sự tự tin trước khi ban bố sáng kiến của mình.

Trước kia, mối quan hệ giữa người kèm việc và người học việc sẽ là họ cùng làm việc với nhau cho tới khi một trong hai nghỉ hưu. Nhưng ngày nay, các đơn vị thành công đều khuyến khích các người tìm việc phải làm việc với nhiều người kèm việc cùng một lúc. Bởi điều này tốt cho ứng viên: họ sẽ có dịp lĩnh hội nhiều ý tưởng, tiếp xúc với nhiều người có tầm tác động, và linh hoạt hơn khi xin lời khuyên cho một cảnh huống cụ thể nào đó.

Điều này được minh chứng bằng câu chuyện xảy ra tại Đại học Vanderbilt. Vài năm trước, nguyên giáo sư ngành luật của trường đã nằm trong tầm ngắm của hiệu trưởng Gordon Gee như một người có khả năng kiến tạo. Sau khi tiến hành tuyển chọn, phỏng vấn một đối một, ngài hiệu trưởng đã hoàn toàn bị Zeppor chinh phục: đây đích thị là hiệu trưởng tương lai.

Chủ toạ hội đồng quản trị của Vanderbilt – bà Martha Ingram, dù đã bị thuyết phục bởi khả năng của ứng cử viên này nhưng quả quyết rằng anh ta vẫn cần có người kèm việc thuộc nhiều phòng khoa của trường và điều đó mang tính cốt yếu đối với tương lai của trường.

Bà chủ tịch và ngài hiệu trưởng đã cẩn trọng lựa ra những người kèm việc cho ứng cử viên. Người tìm việc tỏ ra vô cùng nhanh nhẹn, có ý thức học hỏi tích cực và khá khôn khéo trong mối quan hệ với cựu học sinh, các cổ đông và sinh viên. Năm 2008, Zeppor đã chính thức trở nên hiệu truởng trường Vanderbilt sau khi hiệu trưởng cũ chuyển sang làm chủ tịch trường đại học Ohio State.

Thiên tài cần phải được đoàn luyện trong môi trường cạnh tranh để họ thấy họ không phải ngôi sao độc nhất vô nhị toả sáng. Đó cũng là thời cơ để họ chứng minh bản thân và học cách làm việc theo nhóm.

Phát triển nhóm cộng sự

Nếu cùng một lúc, có tới một vài người tìm việc cho vị trí lãnh đạo sáng tạo và cùng được đặt vào tình huống buộc phải đưa ra ý tưởng thì đương nhiên, cách xử lý tình huống của mỗi người khi đó sẽ rất khác nhau. Trong trường hợp này, tốt hơn hết, bạn nên tạo cơ hội để họ bổ sung ý tưởng cho nhau. Những nhóm cộng sự nếu thường xuyên gặp gỡ và thảo luận cởi mở thì họ sẽ có điều kiện củng cố tình bằng hữu và vô hình chung xây dựng môi trường làm việc tích cực ở đó mọi người đều được tự do phát biểu quan điểm, san sẻ thông báo và cùng hy vẳng.

Một người quản lý lãnh đạo sáng tạo tiềm năng công tác tại một tập đoàn tiêu khiển lớn của Mỹ đã nói như sau về vai trò then chốt của mạng lưới cộng sự: “yếu tố bậc nhất thuần tuý chỉ là nói với mọi người xem họ cần phải làm gì để tự mình chống đỡ mọi sức ép và giới hạn thời kì để có thể thúc đẩy các dự án sáng tạo song hành với kỳ vọng cao nhất. Chỉ cần lắng tai xem, các đồng nghiệp đã từng công việc qua vị trí đó đối phó ra sao trước sức ép hay làm cách nào họ có thể hoàn tất công việc thôi, bạn đã có được câu giải đáp thật chắc chắn“.

Các cộng sự cũng giúp bạn trả lời những câu hỏi cụ thể hơn một chút chẳng hạn như trong doanh nghiệp hoặc tổ chức của mình, đâu là những bộ phận nắm nguồn thông báo, ý tưởng và hiểu biết sâu dung nhan hơn cả? Đâu là điểm tới hạn? thường ngày, một mình người kèm việc chẳng thể trả lời mọi câu hỏi. Hơn thế, kiên cố, những người đồng sự sẽ chia sẻ với nhau những thông báo mà chưa chắc họ đã hé lộ cho cấp quản lý – cũng là những người kèm việc của bạn.

Về phương diện này, Starwood đã biết cách tận dụng mạng lưới nhóm đồng sự để thúc đẩy hoạt động sáng tạo. Các nhà sáng tạo có thể tận dụng cái mà các tổ chức vẫn thường gọi là “vòng tròn hiệp tác” – nhóm chuyên gia đa lĩnh vực – vào bất kỳ thời khắc nào, chỉ bằng một cuộc họp. Bởi những con người này đã được huấn luyện để biết cách tận dụng sự viện trợ mà không gây bất kỳ sức ép lộ liễu nào đối với các thành viên trong “vòng tròn hiệp tác” – cũng chính là những người đã chứng minh được khả năng sáng tạo và giờ đây lại trở nên người cầm trịch quy trình tuyển chọn tài năng mới.

Giám đốc cao cấp phụ trách marketing đã hồi ức lại quá trình lập nhóm chuyên biệt gồm thành viên của các phòng ban trong tập đoàn, phục vụ cho sự ra đời của chuỗi khách sạn có mức giá mềm hơn và hoàn toàn khác với chuỗi khách sạn xa xỉ và tầm trung đã từng có trước đây của Starwood. Trên cả sự bất thần, nhóm này không chỉ gồm chuyên gia marketing, điều hành, tài chính mà còn bao gồm cả nghệ sỹ, nhiếp ảnh gia, và thậm chí cả ca sỹ nhạc sỹ từng làm việc tại Starwood vài năm trước.

Khi đã thành lập nhóm xong xuôi, giám đốc marketing khởi đầu trằn trọc làm sao để có thể tận dụng tối đa thế mạnh của nó. Nhóm cộng sự khuyên ông nên đưa ra các câu hỏi khôn cùng đơn giản nhưng phải rất trọng điểm cho các thành viên của nhóm. Sau đó, ông đã hỏi nhóm cộng sự của mình: “nếu như, Howard Johnson[1] hay Holiday Inn[2] thời điểm này mới được thành lập thì chúng sẽ như thế nào nhỉ?”. Nhóm cộng sự đã đưa ra các biện pháp vô cùng mới mẻ nhưng khôn cùng thực tiễn làm sao để có thể hỗ trợ mà không cạnh tranh trái lại với chuỗi khách sạn đã từng có của Starwood.

Một khi đã hình thành nên ý tưởng, giám đốc marketing khởi đầu bàn bạc với nhóm của mình xem phải làm gì để bộc lộ ý tưởng này một cách thật thuyết phục trước ban giám đốc. Các thành viên trong nhóm đóng góp rất nhiều gợi ý từ khâu thiết kế tới thực hiện ý tưởng và góp tiếng nói không kém phần quan yếu vào việc thuyết phục các vị trong ban giám đốc tin vào tính khả thi của dự án.

Hai tuần sau, tổ hợp khách sạn mới có tên Aloft nhận được sự chấp nhận của cả giám đốc điều hành cho tới các thành viên khác trong ban lãnh đạo tập đoàn chắp cánh cho sự ra đời của nó vào tháng 6/2008. Hồi tưởng lại sự việc, giám đốc marketing nói rằng “nhận được sự giúp đỡ của những chuyên gia sáng tạo khác của Starwood chẳng khác nào việc hốt nhiên, vào một ngày đẹp trời, bạn nhận ra mình có một người anh em sinh đôi từ nửa vòng địa cầu. Tôi đã nhờ tới các đồng sự cũng đang cùng giải quyết bài toán cùng mình. Họ đã tiếp thêm nguồn lực vô tận cho tôi và tôi nghĩ, nhờ có họ, tôi hiểu rõ hơn về những gì đang diễn ra”.

Bổ dưỡng tuấn kiệt

Dù một đơn vị tìm ra nhân vật có năng lực sáng tạo, bồi dưỡng và chỉ định nhóm kèm việc và cộng sự trợ giúp họ nhưng chuỗi quy trình vẫn khuyết đi một mắt xích quan trọng nhất đó là: sẽ đặt họ vào vị trí nào sau khi đã tiến hành tất cả những bước đó? Ở vị trí nào thì những con người này sẽ phát huy được tầm tương tác tối đa? Đâu là những nút thắt vô hình ẩn trong các mối quan hệ đa chiều của một công ty - những chiều quan hệ không bao giờ được thế hiện trên bất kỳ sơ đồ doanh nghiệp nào; tìm được những nút thắt đó, ta sẽ có chìa khoá để các ý tưởng thoả sức cất cánh.

Những đơn vị thành công trong việc bồi dưỡng lãnh đạo có năng lực sáng tạo đều làm những điều vượt ra mọi khuôn mẫu từng có. Họ sẵn sàng đề bạt nhân vật trong tầm ngắm ra khỏi những chiếc ghế rét mướt, vững chãi và có thu nhập tốt để đặt vào những vị trí chưa từng có trên sơ đồ doanh nghiệp. Ở vị trí mới này, họ - nhân vật trong tầm ngắm - tự do phát triển trọng tâm sáng tạo, dễ dàng tiếp cận với những người có vai vế khác trong đơn vị, nắm quyền chủ động hơn trước, đảm đương các chức trách quan yếu hơn nhưng cũng mơ hồ hơn trước, và có khả năng đánh giá liệu các sản phẩm, ý tưởng và nhân sự hiện giờ của đơn vị cần được phối hợp theo cách nào để ngày một gia tăng giá trị hơn nữa?

Ở Reuters, Tom Gros đã có những trải nghiệm đích thực ấn tượng. Khi Gros gia nhập tập đoàn năm 2002, anh chóng vánh chứng minh mình có những tố chất quyết định để trở thành nhà quản lý nắm vai trò kiến tạo. Anh dai sức mộ những nhân sự ăn nhập cũng như nhặt nhạnh các sáng kiến tùng tiệm tổn phí từ các phòng ban khác trong tập đoàn về cho phòng ban của mình. Theo dõi thành tích của Gros, năm 2006, giám đốc điều hành phụ trách nhánh thị trường của Thomson Reuters – ông Devin Wenig – đã giao cho Gros đảm đương các thị trường mới cụ thể là xác định và tận dụng thời cơ phát triển. Chỉ với nguồn ngân sách hạn hẹp nhưng bù lại thẩm quyền và sự chủ động cao, Gros đã thành lập nhóm cộng sự để phát triển nhóm phương tiện phái sinh bằng việc vươn rộng ra những mảng kinh doanh mới như bất động sản, sản phẩm thân thiện với môi trường, và vận vận chuyển.

Để phục vụ cho mục đích này, nhóm thành lập “câu lạc bộ phản biện” làm môi trường luận bàn quan điểm cho những quản lý khác của Reuters. Tham gia vào câu lạc bộ này, họ có điều kiện học hỏi, tham gia và tìm ra các cơ hội mới. Câu lạc bộ này sau đó đã trở thành điểm đến lý tưởng và môi trường đoàn luyện những nhân kiệt kiến tạo mới cho tập đoàn. Với một tập đoàn toàn cầu như Reuters, chiến lược này có lợi thế ở chỗ nó gần như chẳng thể bị sao chép ở bất kỳ đơn vị nào có quy mô nhỏ hơn thế bởi ít doanh nghiệp nào có đủ nhân lực, ý tuởng và quan yếu hơn là lĩnh vực kinh doanh đòi hỏi phải cần đến sự kết vừa ý tưởng đa chiều như vậy cả.

Nếu không có được sự kết hợp này, các đơn vị nên phân nhỏ các nhánh kinh doanh chuyên biệt của mình giống như rất nhiều công ty khác đã từng tiến hành trong thập niên 90. Silos là một tỉ dụ. Tổ chức này nắm giữ các bí quyết chuyên biệt là tổng hòa của chuyên môn điều hành, hiểu biết sâu sắc người tiêu thụ, kinh nghiệm nghề nghiệp..., Để cho ra đời những chiếc ví có thứ hạng hàng đầu thế giới. Nếu không có sự viện trợ của các chuyên gia, người có ý tưởng sáng tạo chẳng thể làm nên bất kỳ sự khác biệt nào. Chính bởi thế, điểm then chốt chính là chúng ta phải kết hợp các nhà sáng tạo thành một nhóm làm việc để từ đó giúp họ tiếp cận với những nguồn lực hàng đầu.

Chung cục, ban giám đốc mà cụ thể là giám đốc điều hành chính là người có nghĩa vụ đảm bảo rằng những anh tài sẽ được đặt đúng vào vị trí trọng điểm của tập đoàn. Tại JP Morgan Chase, giám đốc điều hành Jamie Dimon và Giám đốc nhân sự luôn chủ đích “để dành” một loạt các vị trí tiềm năng cho các nhân vật có năng lực sáng tạo cốt phục vụ cho kế hoạch tăng tốc sau này của tập đoàn. Dimon tin rằng: “Thật ngốc nghếch khi nghĩ rằng chỉ có độc nhất một vị trí thích hợp với những nhà quản lý tuấn kiệt – những người sẽ cho ra đời các sáng kiến tuyệt đỉnh chỉ trong mai mốt".

Cách làm của JP Morgan Chase chính là, nếu có bất kỳ vị trí nào ăn nhập với anh tài họ đang tìm kiếm, họ sẵn sàng tạo ra nó. Sai trái nghiêm trong nhất chính là khi bạn đã tìm ra nhân kiệt rồi nhưng vẫn bỏ mặc họ với vị trí bây giờ. Phát triển đội ngũ quản lý có khả năng tạo ra sáng tạo đột phá chính là mối bận lòng hàng đầu với Dimon nói riêng và ban giám đốc của JP Morgan Chase nói chung.

Napoléon từng nức danh với câu nói: “Tài sản quan trọng nhất với một người chỉ huy chính là sự may mắn”. Thế nhưng, điều ông đã không hề đả động tới chính là may mắn chỉ đến khi người chỉ huy đó biết đặt những người được chuẩn bị kỹ lưỡng và biết kiểm soát tình hình vào đúng vị trí và đúng thời khắc. Tư tưởng của Napoléon đã được những chỉ huy tương lai thấm nhuần ngay từ buổi đầu gia nhập quân ngũ. Tư tưởng này cũng cho họ mọi phương tiện, quyền lực và cơ hội để chứng minh tài lược thao.

Ông xoành xoạch nói với cấp dưới của mình về sự cấp thiết phải để tâm tới những ý tưởng hay và những chiến thuật quân sự độc đáo ngay khi chúng vừa nảy sinh. Dù là con người ngạo mạn nhưng ông ta vẫn đủ sáng suốt và chín chắn để nhận ra đâu là những ý tưởng hay và ông muốn các cấp tướng của mình cũng nắm bắt được điều đó. Một trong số các tướng tá của Napoléon đã tìm ra cách kết hợp ý tưởng và giành chiến thắng trước những quân thù sừng sò tưởng chừng chẳng thể quật ngã dù chỉ với những trang bị vô cùng hạn hẹp.

Điều này cũng đúng với các sáng kiến trong kinh doanh. Tuân thủ theo những cách thức phát hiện và nuôi dưỡng đội ngũ sáng tạo trên đây không thể đảm bảo cho đơn vị bạn bình an vô sự trước cạnh tranh khốc liệt bởi bất kỳ lúc nào, đối thủ cũng có thể khiến bạn phải choáng váng bởi những sáng tạo bất thần và sẵn sàng hất cẳng bạn khỏi thị trường.

Thế nhưng, nó vẫn luôn đảm bảo rằng công ty của bạn có thể nuôi dưỡng được các sáng kiến và duy trì dòng chảy sáng tạo trong công ty. Thậm chí, ngay cả khi nó còn không thể làm được điều này nữa thì dẫu sao, bạn cũng luôn ở thể chủ động hơn đối thủ để có thể thích ứng trước những thay đổi khi mà những sáng kiến vượt bậc chưa đến.

Quantri.Vn

Chuyên viên tham mưu nhân sự, nghề thời thượng

có nhẽ bạn từng thắc mắc nghề “Chuyên viên tham vấn tuyển dụng cao cấp” là gì? vì sao hiện giờ nghề này được xem là nghề VIP? Chuyên viên tư vấn tuyển dụng cao cấp là “cầu nối” giữa các nhà tuyển dụng và anh tài.

Nói cách khác họ là người “chiêu binh” cho CEO và Giám đốc nhân sự của các doanh nghiệp trong hành trình săn lùng hào kiệt. Nếu bạn hỏi bất kỳ CEO nào ở Việt Nam: “Mối quan hoài hàng đầu của ông trong công tác quản lý là gì?”, vững chắc họ sẽ trả lời ngay: “Nhân sự”. Thật vậy, Nhân Sự là tài sản to nhất của các doanh nghiệp, là nguyên tố giá trị nhất mà các CEO không tiếc nuối thời kì, ngân sách và công sức để tìm kiếm, chiêu mộ và lưu giữ lâu dài. Chuyên viên tư vấn là người nắm lấy sứ mạng quan yếu: giúp các ứng viên và nhà phỏng vấn “tìm thấy nhau”.

“Tôi yêu công việc của mình. Tôi gắn bó với vị trí này đã 4 năm nay. Theo tôi, sau nghề bác sĩ và giáo viên, tham vấn nhân sự là nghề cao quý thứ ba. Tôi tự hào được viện trợ mọi người tìm thấy những công việc mơ ước của họ, cải thiện cuộc sống, giúp họ tăng thu nhập và phát triển sự nghiệp”. Đó là lời tâm tư của chị Nguyễn Thị Lan Phương, Giám sát viên phòng ban tham mưu và tuyển dụng nhân sự cấp cao của tổ chức Navigos Group. Không khó lý giải tại sao Lan Phương yêu công tác này đến thế. Công việc của cô đang làm không hề đơn điệu. Cô có cơ hội xúc tiếp thường xuyên với các ứng cử viên và nhà phỏng vấn ở đủ mọi ngành nghề, trình độ và nhiều quốc tịch khác nhau. Hầu hết ứng viên cô tiếp xúc đều ở vị trí cấp cao.

Nhìn vào danh sách khách hàng của Phương, chúng ta hiểu ngay tại sao cô là người luôn bận rộn, năng động và sáng tạo. Khách hàng của cô đến từ các tập đoàn đa nhà nước, doanh nghiệp tư nhân, doanh nghiệp cổ phần; từ doanh nghiệp có quy mô nhỏ, vừa đến lớn; từ ngành Hàng tiêu dùng, Dược phẩm, Dầu khí, Bảo hiểm, Kỹ thuật, Bất động sản cho đến Giáo dục, nhà băng, Tài chính , Quỹ đầu tư, Xây dựng... Và “quà tặng” quý báu nhất mà không một nghề nào khác có thể mang đến cho cô: những mối quan hệ chuyên nghiệp và tri thức rộng về đủ ngành nghề đa dạng. Lan Phương cho biết thêm “Tìm được công việc tốt cho các người tìm việc là niềm hạnh phúc to lớn của tôi”.

“Thế một ngày làm việc của chuyên viên tham vấn nhân sự ra sao?”– Chị Phương cho biết “kiếm tìm ứng cử viên, phỏng vấn họ, gặp gỡ, đến thăm khách hàng và khám phá nhu cầu của họ…” Bằng việc sử dụng kỹ năng sắc bén, sự thân thiện và khả năng giao dịch hoàn hảo, các chuyên viên tư vấn sẽ tìm ra ứng cử viên hào kiệt và các ứng viên phù hợp với nhu cầu đa dạng của nhà tuyển dụng.

Với những hiểu biết trên về Chuyên viên tư vấn tuyển dụng cao cấp, bạn hãy tự hỏi mình xem: “Tôi có phẩm chất của một chuyên viên tư vấn tuyển dụng không? Tôi có muốn trở nên nhà phỏng vấn không?”, “Tôi có muốn mở mang mối quan hệ của mình?”. Nếu trả lời Có, bạn đã đặt một chân vào vị trí quyến rũ này. Vấn đề còn lại là bạn cần tự tin để trở nên một Chuyên viên tham mưu tuyển dụng cấp cao luôn thành công trong nghề.

Theo vietnamworks.Com

Share on Google Plus

About Unknown

This is a short description in the author block about the author. You edit it by entering text in the "Biographical Info" field in the user admin panel.
    Blogger Comment
    Facebook Comment

0 nhận xét:

Đăng nhận xét