4 kiểu nhân viên tổ chức nhỏ không nên giữ - Human Resources

4 kiểu viên chức doanh nghiệp nhỏ không nên giữ

Trong chiến lược nhân sự, việc ngăn chặn những hành vi thụ động của viên chức trước khi nó gây ra thiệt hại lâu dài cho đơn vị khôn cùng quan trọng.



Với các công ty nhỏ hay mới khởi nghiệp, dù chỉ có số viên chức ít oi, sa thải sẽ khiến bạn gặp một số khó khăn trước mắt, nhưng cần hiểu rằng bạn sẽ không đủ khả năng để duy trì việc trả lương cho một nhân viên không mang lại ích lợi nào. Dưới đây là 4 loại nhân viên thường gây hại nhiều hơn là đem lại thành tựu cho doanh nghiệp.

1. Người bị động

viên chức thụ động là người luôn ca cẩm mọi lúc mọi nơi. Anh ta không muốn nhận những nghĩa vụ mới hay làm thêm giờ, và luôn chỉ trích sự chỉ đạo của lãnh đạo công ty.

Người phản biện đưa ra vấn đề kèm các biện pháp tiềm năng trong khi người tiêu cực nhìn mọi thứ dưới góc nhìn tuyệt vọng, không biện pháp. Đó là sự dị biệt giữa một người có khả năng phản biện và một người bi quan.

Người bị động có thiên hướng lây lan nghĩ suy bị động cho các nhân viên khác và rốt cục mang lại một sự hoài nghi có hại cho toàn bộ đơn vị. Trước khi quyết định thải hồi, bạn có thể - và cũng nên - góp ý với viên chức, cho họ thời cơ để điều chỉnh. Nhưng nếu hành vi này lặp lại, bạn nên quả quyết trước khi tất cả mọi người phải gánh hậu quả.

2. Người tuân lệnh

Đó là nhân viên luôn làm bất cứ điều gì bạn nói. Có vẻ như người này sẽ làm cho mọi thứ dễ dàng hơn và giúp bạn đạt mục đích một cách chóng vánh. Ngoài ra, trong quy mô đơn vị nhỏ, một viên chức răm rắp tuân lệnh không mang lại giá trị gì. Tổ chức đang ở bước đầu phát triển và thực thụ cần những người năng động, tự chủ, có sáng kiến và chính kiến.

Người tuân lệnh chấp thuận mọi đề xuất mà không hề thắc mắc gì và họ cũng có thể làm tốt phần việc được giao. Ngoại giả, việc thiếu tư duy độc lập và tinh thần lãnh đạo là khuyết điểm nghiêm trọng nếu đặt trong mục đích phát triển tổ chức trong dài hạn.

Người tuân lệnh không bao giờ đặt câu hỏi hoặc đưa ra sáng kiến mới. Thay vào đó, họ như robot, luôn luôn hoàn tất nhiệm vụ nhưng không bao giờ truyền cảm hứng cho ai hay cải tiến công tác của mình.

3. Người kỳ cựu

Đừng hiểu sai ý này! Thêm một người có nhiều kinh nghiệm vào nhóm là một cách tuyệt vời để thiết lập một nền tảng vững chắc, lâu dài đối với một bộ phận khăng khăng của tổ chức.

Thật không may, nhiều năm kinh nghiệm đi kèm với mức lương cao sẽ dẫn đến tình trạng bảo thủ. Ví dụ, nếu bạn chọn một nhà phát triển web có kinh nghiệm 15 năm, họ sẽ đề xuất mức lương cao hơn và đòi hỏi phải tuân theo quy trình nhất thiết. Xin khẳng định một lần nữa, việc này có giá trị và ích lợi cố định của nó, nhưng các tổ chức nhỏ cần sự linh hoạt và nhanh nhẹn hơn là kinh nghiệm sống.

Nếu bạn phải tuyển lựa giữa một người có kinh nghiệm và một người mê say thực thụ, hãy chọn người có say mê.

4. Người ích kỷ

nhân viên ích kỷ chỉ chờ mong lương thuởng mà không muốn làm gì để có được nó. Đây là loại viên chức làm việc theo tiêu chí “càng ít càng tốt”, đến muộn về sớm và không muốn làm bất cứ điều gì để mang lại lợi ích cho nhóm hoặc đơn vị.

Họ có thiên hướng tách mình khỏi các thành viên khác và không ưng ý những trách nhiệm mới hoặc tăng khối lượng công việc. Trong một môi trường lớn hơn và chú trọng cá nhân nhiều hơn, thì viên chức ích kỷ có thể sống an toàn mà không làm hại đến ai, nhưng với những hạn chế và môi trường làm việc nhóm hăng hái của đơn vị nhỏ thì chẳng lợi lộc gì.

Sự thực, hồ hết các nhân viên làm việc cho các tổ chức khởi nghiệp đều không phải vì lương lậu, mà vì hoài bão và thèm khát đeo đuổi mục tiêu.

Rõ ràng là chúng ta không thể phân loại chuẩn xác nhân viên vào bất kỳ một nhóm nào. Bạn có thể có một nhân viên xuất dung nhan nhưng sở hữu vài điểm bị động hoặc trái lại. Quyết định tuyển dụng và thải hồi của bạn phải được xem xét toàn diện sau khi phân tích cẩn thận kết quả công việc, năng lực và tính cách của viên chức.

Xây dựng đội ngũ nhân sự cần có thời gian, nhưng càng nỗ lực nhiều thì bạn càng có sự đảm bảo tốt cho ngày mai của tổ chức.

Theo Báo doanh gia Sài Gòn

Quản lý sử dụng nguồn lực bên ngoài (Outsourcing)

Sử dụng nguồn nhân lực bên ngoài (outsourcing) đang trở nên một thực tiễn phổ biến ở nhiều công ty. Các cuộc điều tra và nghiên cứu khác nhau đã cùng đi đến một kết luận rằng, có tới hơn 80% tổ chức dự định sẽ sử dụng nguồn lực này trong thời kì sắp tới hoặc sẽ đưa việc này vào kế hoạch trung hạn của công ty. Theo các công ty chuyên về cần lao – việc làm, lĩnh vực công nghệ thông báo luôn dẫn đầu trong vấn đề cung cấp nhân công, dịch vụ outsourcing và trên thế giới có hơn 2/3 đơn vị đang sử dụng IT-outsourcing.

Ở đơn vị nào cũng vậy, không phải tất cả các phòng ban, bộ phận đều mang lại lợi nhuận, bên cạnh đó tất cả các bộ phận đều tạo nên tổn phí, ít ra cũng là   lương   cho viên chức. Như vậy về lý thuyết, chúng ta có thể tách riêng ra thành những bộ phận sinh lợi tiềm năng (nghĩa là bộ phận có doanh thu vượt mức tổn phí) và những bộ phận làm thâm hụt ngân sách (không mang lại thu nhập, nhưng lại cấp thiết để duy trì hoạt động của đơn vị). Chúng ta sẽ gọi những phòng ban sinh lợi tiềm năng là “trọng tâm lợi nhuận”, còn bộ phận kia là “trung tâm phí tổn”.

Bình thường, “trọng điểm chi phí” bao gồm: phòng ban quản trị kinh doanh, bảo vệ, bộ phận tiếp thị, phòng kế toán, phòng ban công nghệ thông tin…; còn “trọng điểm lợi nhuận” sẽ gồm có phòng ban bán hàng, bộ phận sinh sản hay cung cấp dịch vụ…Nếu các trọng điểm lợi nhuận thường được xác định bởi chức năng, nhiệm vụ và chiến lược của công ty, thì các “trọng tâm chi phí” lại hình thành theo mức độ cần thiết. Trên thực tiễn thật khó hình dong chức năng của một doanh nghiệp dưới dạng “trở nên công ty tư vấn http://blognhansu.Net hàng đầu với phòng hành chính - quản trị hạng nhất”, mặc dầu bất kỳ doanh nghiệp nào cũng đều muốn có một bộ phận như thế.

Đối với đơn vị, trung tâm lợi nhuận là phòng ban cần được trông nom nhiều hơn cả với mục tiêu biến nó trở thành trọng điểm lợi nhuận tốt nhất, đem lại doanh thu cao nhất trên thị trường. Do đó, việc đưa trọng tâm này ra bên ngoài sẽ mâu thuẫn và đi ngược lại với chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp. Như vậy, chỉ còn lại trọng điểm chi phí có thể được coi xét để “gửi gắm” cho các doanh nghiệp dịch vụ outsourcing. Bên cạnh đó, ở đây có một điều kiện: outsourcing chỉ khả thi, khi nó không chỉ cho phép giảm phí tổn để duy trì phòng ban này, mà còn phải giữ vững hoặc cải thiện các chỉ số cốt yếu của những bộ phận đó như: chất lượng nhiệm vụ thi hành, tính hiệu quả của công việc, đảm bảo chừng độ bí hiểm cấp thiết… Các chỉ số này có thể đổi thay phụ thuộc vào từng lĩnh vực kinh doanh cụ thể.

Quản lý rủi ro

Nhiều doanh nghiệp lo ngại rằng nếu sử dụng nguồn lực bên ngoài, họ thể phải đối mặt với nguy cơ bị lộ bí ẩn kinh doanh. Trong những trường hợp này, bạn cần phải kiểm tra những thiệt hại tài chính gắn liền với việc rò rỉ thông tin. Nếu sự thiệt hại không đẩy hoạt động của đơn vị vào trạng thái khủng hoảng, thì bạn chỉ thì cần dự liệu và đánh giá xác suất xảy ra việc thất thoát thông báo.

Bạn cần phải xem xét khả năng rò rỉ thông tin và quy mô thiệt hại trong hệ số điều chỉnh, sau đó nhân hệ số này với giá trị dịnh vụ outsourcing. Như vậy, bạn sẽ có được giá trị của dịnh vụ đã tính đến rủi ro để so sánh với giá trị thực hành dịch vụ của các nhân viên biên chế trong tổ chức bạn.

Chúng ta biết rằng danh mang tai mang tiếng thứ tài sản quan yếu nhất đối với những tổ chức cung cấp dịch vụ chuyên ngành và các công ty outsourcing cũng không phải là ngoại lệ. Bởi vậy, để giải quyết các vấn đề có khả năng rủi ro cao, bạn nên chọn tổ chức có đẳng cấp và uy tín trên thị trường, còn đối với những vấn đề có rủi ro không đáng kể, bạn có thể sử dụng dịch vụ của những công ty nhỏ hơn để kiệm ước tổn phí.

Chất lượng công tác thực hành cũng tác động đến thâm niên của công ty outscourcing, tuy ở mức thấp hơn so với rủi ro, vì lợi quyền vật chất của các tổ chức được gắn liền với việc hoàn thành tốt nhất các đơn đặt hàng và duy trì mối hợp tác đôi bên cùng có lợi.

Khi kết quả tình hiện công việc không đáp ứng được yêu cầu của khách hàng, nếu trong hiệp đồng không có quy định khác, thì đơn vị outsourcing sẽ phải chịu các chi phí để khắc phục các thiếu sót. Trong trường hợp nhiệm vụ được chính viên chức của bạn tiến hành, việc tôn tạo này sẽ cần đến những khoản ngân sách bổ sung làm kéo theo nhiều chi phí phát sinh.

Bên cạnh đó, hiệp đồng thuê dịch vụ của các công ty outsourcing còn cho phép bạn loại trừ những tương tác của “yếu tố cá nhân” đối với thời hạn hoàn tất công việc, bởi vì ngay cả những viên chức tích cực, có bổn phận nhất cũng có thể bị ốm hoặc đơn giản là bị thu hút vào những việc khác gấp rút và quan yếu hơn.

Sự lựa chọn có lợi cho outsourcing

Sau khi kiểm tra những rủi ro thúc đẩy trước tiên đến khả năng rò rỉ thông báo, bạn cần đưa ra một số quyết định mang tính nguyên tắc về khả năng sử dụng outsourcing cho một công tác cụ thể nào đó, song song cân nhắc xem nên sử dụng outsourcing thường xuyên hay chỉ là trợ thời.

Nếu bạn tin rằng mình đang cần đến outsourcing, bạn hãy đánh giá những chi phí cấp thiết trong từng trường hợp cụ thể, từ đó so sánh xem việc sử dụng outsourcing có đích thực có lợi hơn sử dụng viên chức của bạn không.

Công thức dưới đây cho phép bạn so sánh chi phí cho viên chức và phí cho những doanh nghiệp dịch vụ bên ngoài:

D = X*(Z+K)/T-A*Kp

Trong đó:

X- phí lao động dự định cho mỗi giờ

Z- mức lương lậu hàng tháng

K- mức phí gián tiếp cho nhân viên (trợ cấp xã hội, y tế ...)

T- lượng thời gian làm việc trong tháng, thường bằng 176 giờ

A- giá cả dịch vụ outsourcing

Kp- hệ số rủi ro

Nếu bạn giao cho đơn vị dịch vụ không phải một phần, mà là toàn bộ khối lượng công tác của viên chức, thí dụ công tác của nhân viên quản lý hệ thống mạng, thì công thức trên được đơn giản hoá thành: D=(Z+K)-A*Kp. Nếu D>0 thì việc sử dụng dịch vụ outsourcing sẽ có lợi hơn so với sử dụng viên chức chính thức.

Trên thực tế, khối lượng công việc giao cho outsourcing có thể thay đổi theo thời kì, thường là theo chiều hướng tăng. Điều này dẫn tới việc gia tăng giá trị của dịch vụ, bên cạnh đó, khi khối lượng công tác càng nhiều, giá dịch vụ cho từng đầu việc đơn lẻ sẽ càng giảm xuống, và bạn sẽ càng được lợi nhiều hơn.

Tóm lại, có thể nói rằng cắt giảm chi phí luôn là một vũ khí hữu hiệu để tổ chức nâng cao lợi nhuận. Ở đây, outsourcing không chỉ giúp các công ty hạ thấp chi phí, mà còn sử dụng nhiều công nghệ thông tin và kỹ năng quản lý hiện đại trong các hoạt động kinh doanh, cho phép các doanh nghiệp nhỏ giải quyết những nhiệm vụ lớn hơn và phát triển nhanh hơn.

Quantri.Vn

Share on Google Plus

About Unknown

This is a short description in the author block about the author. You edit it by entering text in the "Biographical Info" field in the user admin panel.
    Blogger Comment
    Facebook Comment

0 nhận xét:

Đăng nhận xét