Làm sao để các trưởng phòng, bộ phận không làm việc "vật vờ" - Human Capital

Làm sao để các trưởng phòng, bộ phận không làm việc "vật vờ"

Trưởng phòng, bộ phận là những người dẫn đầu một nhóm làm việc có cùng mục đích. Thông thường, các trưởng phòng, bộ phận là người phải là người dẫn đầu của bộ phận và chức năng khích lệ nhân viên là trách nhiệm của họ. Tuy nhiên, một yếu tố ít nhiều người quan tâm tới chính là làm sao để khích lệ các trưởng phòng, bộ phận.

Phương pháp khích lệ trưởng phòng, bộ phận có một số điểm khác biệt so với khích lệ nhân viên. Nếu khích lệ nhân viên thường áp dụng phương áp "cây gậy và củ cà rốt" thì khích lệ trưởng bộ phận tinh tế và kết hợp thông qua các bước:

1. Xác định rõ mục tiêu của bộ phận.

Việc này thường ít người quan tâm, nhưng trên thực tế lại là điều quan trọng nhất. Nhiều quản lý phòng không biết phải làm gì và định hướng phòng là gì. Thông thường hướng đi của phòng do chính trưởng phòng đó vạch ra, nhưng trong trường hợp trưởng bộ phận bế tắc, quản lý cấp cao hơn phải là người cùng họ xác định rõ mục tiêu. Hầu hết những trường hợp làm việc "vật vờ" của trưởng bộ phận là do không có hướng đi cho chính mình và bộ phận của mình.

2. Xác định rõ định nghĩa "thành công" của phòng, bộ phận

Quản lý cấp cao cũng cần phải định nghĩa thế nào là "thành công" của phòng hoặc bộ phận đó khi đã có mục tiêu. Điều này có thể là đạt 80% kế hoạch hay hoàn thành xuất sắc 1 công việc quan trọng nào đó trong mục tiêu còn các mục tiêu còn lại chỉ cần đạt như kết quả... Năm trước. Tất cả phải được nêu rõ và trao đổi giữa lãnh đạo công ty và trưởng phòng, bộ phận.

3. Xác định rõ quan điểm đánh giá trưởng phòng, bộ phận

Nếu bạn là CEO, bạn cần thống nhất quan điểm đánh giá của mình. Bạn đánh giá trưởng phòng, bộ phận thông qua mục tiêu của bộ phận hay đánh giá dựa vào năng lực (competency) của trưởng phòng? hay bạn kết hợp cả hai...

4. Xây dựng hệ thống gắn kết giữa đánh giá và quyền lợi cá nhân và tập thể

Để đạt được hiệu quả, công ty phải có hệ thống gắn kết giữa trách nhiệm và quyền lợi. Một số công ty gắn chặt quyền lợi của trưởng phòng, bộ phận với hiệu quả của cả phòng, bộ phận.

Trên thực tế, có thể áp dụng 2 nhóm phòng, bộ phận

A. Bộ phận đem lại thu nhập: Thu nhập của trưởng bộ phận phụ thuộc vào thu nhập đem lại cho tổ chức của phòng. Càng làm nhiều, càng hưởng nhiều.

B. Bộ phận gián tiếp: Thu nhập của trưởng bộ phận cũng phụ thuộc vào hiệu quả, nhưng hiệu quả của bộ phận gián tiếp là các mục tiêu phi lợi nhuận được vạch rõ.

5. Xây dựng hệ thống chế tài trong trường hợp không đạt yêu cầu

Rất nhiều công ty hiện nay đang áp dụng hình thức bổ nhiệm có thời hạn. Việc này có tác dụng kích thích rất lớn và tạo động lực làm việc mạnh mẽ. Ngoài ra, hệ thống kỷ luật cũng như đánh giá cán bộ phải gắn chặt chế tài vào hoạt động không hiệu quả.

6. Khích lệ bằng tinh thần:

Có rất nhiều CEO cho rằng cấp trưởng phòng bộ phận nếu không biết "tự khích lệ" thì không biết quản lý. Tuy nhiên, trách nhiệm khích lệ bằng tinh thần đối với trưởng phòng, bộ phận là trách nhiệm lớn của CEO.
Biết khen ngợi và tôn trọng những bước tiến nhỏ của phòng. Biết tập trung vào mục tiêu hơn là tập trung vào những tiểu tiết... Sẽ tiếp lửa cho các trưởng phòng, bộ phận.

Khích lệ thành công là sự kết hợp giữa hệ thống (tính khoa học) và nghệ thuật làm việc với con người. Chúc thành công.

Dũng Nguyễn - quantrinhansu.Com.Vn

Gia nhập AEC, cạnh tranh nhân tài sẽ gay gắt hơn

(TBKTSG Online) - Đào tạo, bồi dưỡng, giữ chân nhân tài bao giờ cũng là vấn đề quan trọng của doanh nghiệp. Khi Cộng đồng kinh tế chung ASEAN (AEC) ra đời, cuộc cạnh tranh giữ nhân tài sẽ còn gay gắt hơn hiện nay.

Đó là ý kiến của các chuyên gia tại Hội thảo "Cuộc chiến giành nhân tài" được Câu lạc bộ Doanh nghiệp dẫn đầu (CLB LBC) phối hợp với Tập đoàn tư vấn Boston (BCG) tổ chức vào chiều ngày 29-9 tại TPHCM.



Theo ông Lê Trí Thông, Phó Tổng giám đốc BCG Việt Nam, hiện nay nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam chưa quan tâm đúng mực đến vấn đề giữ nhân tài. Nhưng với việc hình thành cộng đồng kinh tế các quốc gia Đông Nam Á (AEC) năm 2015, cộng với việc ký kết các hiệp định thương mại tự do song phương (FTA), hiệp định thương mại xuyên Thái Bình Dương (TPP), sẽ có nhiều tập đoàn đa quốc gia và các công ty từ các nước Đông Nam Á bước chân vào thị trường Việt Nam và cuộc cạnh tranh giành và giữ chân nhân tài giữa các doanh nghiệp sẽ thêm gay gắt.

Một trong những cách tốt nhất để doanh nghiệp nước ngoài thích nghi nhanh với môi trường mới ở Việt Nam sẽ là “săn” nhân sự cấp cao của các doanh nghiệp hoạt động trong cùng lĩnh vực. Khi đó cuộc chiến giành nhân tài chắc chắn sẽ rất gay gắt.

Để giành ưu thế trong cuộc chiến này, đã đến lúc các doanh nghiệp phải đặt chiến lược nhân sự như là một phần không thể tách rời khi lập chiến lược kinh doanh, ông Phạm Phú Ngọc Trai, Chủ tịch CLB LBC phát biểu.

"Sau mỗi giai đoạn kinh doanh, ngoài con số lợi nhuận quen thuộc về tài chính, các doanh nghiệp cần phải tự hỏi lợi nhuận nhân sự của mình là gì? Mình có thêm bao nhiêu nhân sự cấp cao? Năng suất nhân sự tăng bao nhiêu phần trăm …?", ông Trai nhấn mạnh.

Về cách thức xây dựng chiến lược nhân sự, tiến sĩ Bernd Waltermann, Giám đốc Điều hành BCG (chi nhánh Singapore và Jakarta), chia sẻ mô hình sáu nền tảng cơ bản cần lưu ý trong tuyển chọn, phát triển và giữ chân nguồn nhân lực tài năng trong tình hình cạnh tranh.

Đầu tiên là hoạch định nguồn nhân lực và định hướng chiến lược rõ ràng, kế đến là xây dựng đội ngũ tuyển dụng tốt, tiếp theo là thiết kế một chương trình quản trị viên tập sự hấp dẫn, sau đó là phân loại nhân viên dựa trên hiệu quả và tiềm năng. Hai bước cuối cùng lần lượt là lập chương trình phát triển nhân tài cho những cán bộ giỏi nhất và kiến tạo bộ phận nhân sự năng động.

Để mô hình này thành công, nhất thiết phải có sự cam kết thực hiện từ ban lãnh đạo cấp cao chứ không phải công việc của riêng bộ phận nhân sự, ông Bernd nói.

Lãnh đạo càng cao, càng phải dành thời gian quan tâm đến vấn đề nhân sự, và để trả lời câu hỏi của một doanh nhân cho rằng các giám đốc doanh nghiệp Việt Nam thường quá bận rộn với kế hoạch kinh doanh và không có nhiều thời gian cho vấn đề nhân sự, ông Bernd dẫn trường hợp giám đốc của tập đoàn Astar International (Indonesia) đã dành ít nhất 3 tiếng đồng hồ mỗi sáng thứ Hai để bàn về việc quản lý, phát triển nhân sự

Trao đổi với phóng viên TBKTSG, bà Nguyễn Hoàng Phương Anh, quản lý nhân sự cấp cao Công ty CP Kết Nối Nhân Tài (Talentnet Corporation), chia sẻ kinh nghiệm về chính sách “kéo và đẩy” mà Talentnet áp dụng.

Theo bà Phương Anh, cần tạo cho nhân viên cơ hội thăng tiến nghề nghiệp hợp lý, giao cho họ những công việc mới, cao hơn so với năng lực của họ, và hỗ trợ khi họ cần giúp đỡ. Phương án này giúp nhân viên tránh sự nhàm chán trong công việc, trải nghiệm niềm vui chinh phục và cảm giác tiến bộ, đồng thời cảm nhận được sự quan tâm của doanh nghiệp đối với bản thân.

Ngoài ra, cần tạo môi trường làm việc thân thiện, tự do để nhân viên có thể tập trung toàn tâm toàn ý cho công việc của mình, qua đó đó tạo thêm sự gắn bó với công ty. Và cuối cùng, chính sách lương, thưởng và phúc lợi phải hợp lý, công bằng cho tất cả nhân viên dựa trên năng lực, bởi khen đi kèm với thưởng vẫn tốt hơn, bà Phương Anh phân tích.

Giải pháp là như vậy. Tuy nhiên không phải công ty nào cũng thành công trong việc giữ chân nhân tài. Khi đó, việc xây dựng sẵn nguồn nhân sự dự phòng để chủ động thay thế là điều cần thiết.

Để làm được điều này, các doanh nghiệp phải có chiến lược nhân sự dài hạn với nhiều phương án nhân sự khác nhau. Cụ thể hơn, sao cho khi anh trưởng phòng nghỉ thì anh phó phòng có thể thay thế trong thời gian ngắn nhất có thể.

TBKTSG Online

Share on Google Plus

About Unknown

This is a short description in the author block about the author. You edit it by entering text in the "Biographical Info" field in the user admin panel.
    Blogger Comment
    Facebook Comment

0 nhận xét:

Đăng nhận xét